Strategie doskonalenia kompetencji pracowników

Artykuł jest obszernym materiałem, w ktrym omwiono kwestię efektywności strategii rozwoju kompetencji pracownikw nastawionych na doskonalenie zawodowe. W tekście tym zasygnalizowano ograniczenia każdej z wymienionych strategii. Zaproponowano rwnież rozwiązania, ktre pozwalają w pełni wykorzystać możliwości systemu kompetencyjnego w obszarze zarządzania rozwojem pracownikw. Materiał ten można w szczeglności polecić osobom, ktre są odpowiedzialne w firmach za rozwj pracownikw oraz menedżerom zainteresowanym możliwościami wykorzystania podejścia kompetencyjnego dla doskonalenia zawodowego swoich podwładnych.

1. Wprowadzenie

 

Przed wdrożeniem w organizacji mniej bądź bardziej sformalizowanego programu rozwoju kompetencji należy podjąć decyzję związaną ze strategią doskonalenia pracowników: czy będziemy koncentrować się na eliminowaniu ich słabych stron, czy na wzmacnianiu mocnych. Które z tych rozwiązań wydaje się bardziej efektywne? W jakich sytuacjach? Czy istnieje możliwość integracji obu podejść? Na wszystkie te pytania będziemy poszukiwać odpowiedzi w niniejszym artykule.

 

2. Wymagania organizacji a zasoby kompetencyjne pracownika

 

Potrzeba rozwoju kompetencji pracownika pojawia się zazwyczaj na skutek stwierdzenia różnicy pomiędzy pożądanym poziomem kompetencji a aktualnie przez niego posiadanym. Diagnozie poddajemy zazwyczaj wybrany zestaw kompetencji, zdefiniowany dla pojedynczego stanowiska lub grupy stanowisk. Zwróćmy uwagę, że analizując stopień spełniania przez pracownika tak określonych wymagań uzyskujemy jedynie informacje na temat wybranej grupy kompetencji, przypisanej do zajmowanego przez niego stanowiska. Nie wiemy natomiast nic na temat poziomu jego kompetencji specyficznych dla innych stanowisk w organizacji. Zobaczmy, analizując przypadek zamieszczony poniżej, jakie mogą być tego konsekwencje.

 

Przypadek 1. Właściwy człowiek na właściwym miejscu

 

Pani Anna od blisko 3 lat pracuje w zespole odpowiedzialnym za prowadzenie ewidencji kadrowej. W profilu kompetencyjnym jej stanowiska znajdują się m.in. takie kompetencje: sumienność, wytrwałość, organizacja pracy własnej, procedury – znajomość i stosowanie oraz gotowość do uczenia się.

Wyniki oceny z zeszłego roku wskazywały na występowanie poważnych luk kompetencyjnych u pani Anny w zakresie 2 kompetencji: sumienności i procedur – znajomości i stosowania. Ponowna ocena wypadła niewiele lepiej. Działania rozwojowe uzgodnione pomiędzy panią Anną a jej przełożonym okazały się mało efektywne. Sytuacja stawała się coraz bardziej napięta. Znalazło to swoje odzwierciedlenie w wysokości premii, jaką otrzymała pani Anna za ostatni kwartał.

Kiedy Dział Marketingu ogłosił wewnętrzny konkurs na pracowników do jednej z komórek, pani Anna bezzwłocznie zgłosiła swoją kandydaturę. Dwuetapowy proces rekrutacji potwierdził wysoki poziom jej kompetencji związanych z opracowywaniem projektów kampanii reklamowych i akcji promocyjnych. Pani Anna uzyskała bardzo wysokie oceny takich kompetencji, jak: „kreatywność”, „elastyczność myślenia”, „współpraca w zespole” i „komunikatywność”.

Nieco niższy od wymaganego poziom kompetencji „prowadzenie prezentacji” nie został uznany za przeszkodę w zaproponowaniu pani Annie przejścia do Działu Marketingu. W ciągu pierwszych kilku tygodni udało jej się uzupełnić braki. Najbardziej pomocne okazało się wsparcie ze strony nowego przełożonego. Brał on udział w wybranych prezentacjach prowadzonych przez panią Annę. Po zakończeniu każdej z nich udzielał swojej podwładnej informacji zwrotnej na temat tego, co poszło dobrze, a nad jakimi elementami wystąpienia powinna ona jeszcze popracować.

Powyższy przykład doskonale obrazuje znaczenie trafnego rozpoznawania kompetencji pracowników dla prawidłowego alokowania ich w organizacji. Wskazuje on na potrzebę zapewnienia w firmie mechanizmów ułatwiających przepływ pracowników pomiędzy poszczególnymi komórkami, gdzie decydującym kryterium jest stopień dopasowania zasobów kompetencyjnych pracownika do wymagań danego stanowiska lub grupy zadań. W sytuacji, gdy dopasowanie to jest bardzo duże, nie tylko organizacja odnosi wymierne korzyści, ale również sam pracownik. W im większym stopniu może on opierać się na swoich mocnych stronach, tym lepsze osiąga wyniki i tym większa jest jego satysfakcja z wykonywanej pracy.

Jednym z bardziej skutecznych rozwiązań zapewniających efektywną alokację zasobów ludzkich w organizacji może być:

• udostępnienie wszystkim pracowników informacji na temat wymagań kompetencyjnych na poszczególnych stanowiskach w firmie,
• prowadzenie otwartej rekrutacji wewnętrznej, gdzie każdy z pracowników ma równe szanse wzięcia udziału w procesie selekcji,
• zapewnienie pracownikom dostępu do narzędzi służących dokonaniu samooceny kompetencji, co może im ułatwić podjęcie decyzji o wzięciu udziału w procesie rekrutacji na wybrane stanowisko.

Czy na tym zatem powinna opierać się strategia doskonalenia pracowników – na identyfikowaniu ich mocnych stron i na rozwijaniu kompetencji decydujących o ich przewadze w stosunku do innych zatrudnionych w organizacji?

 

2.2. Uzupełnianie luk kompetencyjnych pracowników

 

Strategie rozwoju kompetencji wskazujące na potrzebę koncentrowania się przede wszystkim na lukach, a nie na tym, co już stanowi mocną stronę pracownika, bazują najczęściej na następujących założeniach i przekonaniach:

• pracownicy powinni spełniać wszystkie zidentyfikowane wymagania kompetencyjne decydujące o efektywności wykonywania określonego rodzaju zadań, które zostały im powierzone;
• zadania realizowane przez pracowników wymagają zazwyczaj stałego aktualizowania wiedzy i umiejętności; proces doskonalenia większości kompetencji – szczególnie specjalistycznych – wymusza potrzebę nieustannego doskonalenia dla utrzymania poziomu pożądanego przez organizację.

Z powyższych założeń można wysnuć wniosek, że strategie oparte na uzupełnianiu luk kompetencyjnych będą szczególnie efektywne w przypadkach, gdy działaniom rozwojowym poddawani będą:

• młodzi pracownicy, z niewielkim jeszcze stażem lub ci, którzy zdecydowali się na zasadniczą zmianę zakresu wykonywanych zadań;
• pracownicy zajmujący się dziedzinami, w których mamy do czynienia z dużym przyrostem wiedzy, jej szybkim „starzeniem się”.

Zastanówmy się teraz nad niekorzystnymi efektami, jakie mogą towarzyszyć przyjęciu w organizacji strategii koncentrowania się na uzupełnianiu luk kompetencyjnych pracowników. Kwestii tej poświęcony jest poniższy przypadek. Jak pokazuje praktyka, sytuacja tutaj opisywana jest jedną z częściej spotykanych w organizacjach, w których funkcjonują systemy rozwoju zawodowego pracowników oparte na podejściu kompetencyjnym.

3. Podsumowanie

Celem niniejszego artykułu było wskazanie ograniczeń zastosowania jednej z dwóch strategii rozwoju kompetencji pracowników – nastawionej wyłącznie na wzmacnianie mocnych stron pracownika lub uzupełnianie braków w zakresie wybranych kompetencji. Sposobem na przezwyciężenie niekorzystnych zjawisk, o których tutaj wspominaliśmy, może być próba integracji obu podejść. Polegałaby ona na przyjęciu założenia, że skupiamy się zarówno na wykorzystaniu mocnych stron pracownika (tutaj ważne jest trafne zdiagnozowanie jego potencjału kompetencyjnego i powierzenie mu zadań, które pozwolą ten potencjał w pełni realizować), jak i na uzupełnianiu stwierdzonych u niego luk kompetencyjnych, których ignorowanie może utrudniać pełne wykorzystanie kompetencji stanowiących jego mocne strony.

Podejście takie oznacza, że grupa osób zaangażowanych w proces własnego rozwoju obejmuje wszystkich pracowników w firmie. Każdy z nich włączony jest w proces doskonalenia zawodowego, bez względu na to, czy nie spełnia wymagań kompetencyjnych określonych dla jego stanowiska, spełnia je czy też nawet przekracza.