Po pierwsze komunikacja, czyli o wadze informacji zwrotnej - wywiad z Mają Chabińską-Rossakowską

Danie ludziom uprawomocnienia na przekazywanie informacji zwrotnej, na dzielenie się informacjami, obserwacjami, spostrzeżeniami, pozwala uchronić organizację przed zjawiskiem kapitanozy. Przepływ informacji do góry pozwala organizacji przeżyć każde turbulencje, a w trudnych czasach daje podstawę do otwartej i szczerej komunikacji o znaczeniu feedbacku, który może budować kulturę organizacji i przygotować firmę na nadchodzące wyzwania, z Mają Chabińską-Rossakowską, dyrektorem ds. personalnych członkiem zarządu w firmie DHL Express (Poland) Sp. z o.o., rozmawia Monika Dawid-Sawicka.

Firma DHL Express (Poland) Sp. z o.o. zatrudnia ponad 5 tys. pracowników. Czy rozproszenie miejsc pracy powoduje, że komunikacja nabiera dla Państwa szczególnego znaczenia?
Przez to, że mamy tak wiele jednostek, paradoksalnie jest nam łatwiej. Rozproszenie sprawia, że bardziej świadomie i precyzyjnie musimy dobierać środki komunikacyjne. Kiedy ma się wszystkich w jednej lokalizacji, komunikacja może stać się standardowym, prawie niezauważalnym procesem, który nie skłania do specjalnych przemyśleń. Kiedy struktury firmy są rozproszone, potrzebna jest większa uwaga i przemyślenie realizowanych działań. My staramy się indywidualizować komunikaty. Wszystko, co mamy do zakomunikowania pracownikom, staramy się przenosić na maksymalnie indywidualny poziom. To oznacza, że ogromną rolę w procesie komunikacji pełnią menedżerowie liniowi. Oczywiście nie jesteśmy w stanie z poziomu biura głównego sformułować takiego komunikatu, który dotrze do wszystkich, więc stosujemy generalne komunikaty adresowane do całego zespołu. Jednak kluczowym działaniem jest właśnie praca z menedżerami i zachęcanie ich do tego, aby z wnioskami, z głównymi przesłaniami komunikatu szli do swoich zespołów i rozmawiali o ich treści, byli otwarci na pytania i dyskusję.

Czy istnieje powiązanie między tym, jakie znaczenie ma dla DHL komunikacja, a projektem dawania informacji zwrotnej, który jest właśnie wdrażany? Czy projekt powstał na bazie myślenia o znaczeniu komunikacji, czy może na podstawie innych doświadczeń?
Myślę, że projekt wyrósł z głębokiego przekonania, że informacja zwrotna jest podstawowym narzędziem relacji z drugim człowiekiem. Informacja zwrotna jest dla mnie sprzężeniem, bez którego nie da się nic uzyskać. Dotyczy zarówno informacji motywującej, czyli tej, która buduje w nas pewność siebie, jak i informacji rozwojowej, która ma pomóc nam budować nasze kompetencje.
Dostrzegliśmy, że największym wyzwaniem, jakie mamy w obszarze rozwijania ludzi, jest codzienna interakcja osoby, która się rozwija ze swoim przełożonym i współpracownikami. Brak ustandaryzowanej i usystematyzowanej informacji zwrotnej często nie pozwala pracownikom wejść na następny poziom rozwoju. Wszyscy czekamy na potwierdzenie, czy to, co robimy, jest dobre, czy wymaga poprawy. Dla nas informacja zwrotna wiąże się też z innym obszarem, którym jesteśmy zainteresowani, czyli z docenianiem. Żeby kogoś docenić, trzeba się zatrzymać i zastanowić, za co cenię daną osobę, a potem jeszcze ten komunikat odpowiednio sformułować.

Czyli z jednej strony chodziło o przyspieszenie rozwoju pracowników przez lepszą interakcję z przełożonym, z drugiej – o świadome docenianie pracy, jaką wykonują?
Tak. Dodatkowo informacja zwrotna, którą wdrożyliśmy w organizacji, pozwala też zbierać informacje od pracowników, czyli dowiadywać się, co my możemy robić jeszcze lepiej. Mówimy – zawsze wtedy, gdy masz coś do powiedzenia, co może zmotywować albo rozwinąć drugą osobę, powiedz to, nawet jeżeli przełożony jest dwa, trzy szczeble wyżej.

Co stało u podstaw projektu?
Ten warsztat powstał na zamówienie biznesu i we współpracy z nim. Mamy zwyczaj na koniec trzeciego kwartału dyskutować o priorytetach na następny rok. W 2012 r. dyskutowaliśmy o potrzebie rozwoju przywództwa. Zaczęliśmy się wspólnie zastanawiać nad rozwiązaniem i prostym narzędziem wsparcia przywództwa, w myśl zasady im mniej tym więcej, im prościej tym lepiej. Jako odpowiedź powstał projekt rozwoju kultury udzielania informacji zwrotnej – z jednej strony narzędzie powszechnie znane i, co ważne, narzędzie nisko kosztowe, z drugiej strony narzędzie dające szansę na ogromną zmianę w relacjach.

Można powiedzieć – informacja zwrotna to przecież nic wielkiego, każdy może jej udzielić. A może niekoniecznie jest to takie proste?
Aby dawać informację zwrotną, trzeba mieć konkretne umiejętności. Myślę, że jako naród nie jesteśmy gotowi na to, żeby udzielać informacji zwrotnych. W procesie edukacji uczymy się odpowiadać na pytania, ale nie uczymy się wychodzić proaktywnie z propozycjami czy informacjami. W naszym przypadku najpierw powstał produkt, czyli warsztaty. Warsztaty składają się z trzech podstawowych elementów. Jednym z elementów był element osobistej korzyści, jaką daje przekazywanie informacji zwrotnej i jej otrzymywanie. Drugi moduł dotyczy funkcjonowania mózgu i tego, jak mózg przyjmuje informację zwrotną, jak reaguje na emocje, które towarzyszą przekazywanej i odbieranej informacji. Istotne było dla nas pokazanie uczestnikom warsztatu, że to, co się dzieje w naszym mózgu, jest wspólne dla nas wszystkich, że wszyscy mamy gadzi mózg i on warunkuje naszą pierwszą reakcję na sytuację zagrożenia, jaką może być również sytuacja dawania informacji zwrotnej. Pokazaliśmy, że wszyscy najpierw czujemy emocje, a dopiero potem myślimy. Ten moduł stanowił podbudowę do zrozumienia swoich reakcji, zarówno wtedy kiedy mamy udzielić informacji zwrotnej, jak i wtedy kiedy ją otrzymujemy. Wszyscy przechodzimy przez pięć faz zmia-ny, pokazywaliśmy więc naturalny cykl, przez który przechodzi człowiek, kiedy otrzymuje informację zwrotną, aby można zro-zumieć, na którym z etapów najczęściej się blokujemy. W drugim module odczarowaliśmy informację zwrotną z mitów, które narosły wokół niej, i pokazaliśmy, że to, przez co przechodzisz, jest bardzo ludzkie, jest uwarunkowane budową Twojego mó-zgu. Co więcej, przechodzisz przez to nie tylko Ty, ale podobnie przechodzą przez ten proces inni. Trzeci moduł był praktycz-nym ćwiczeniem dawania informacji zwrotnej.
Od samego początku mówiłam, że nie będziemy używać słowa szkolenie, bo nie chcieliśmy szkolić ludzi z informacji zwrotnej. Chcieliśmy zrobić warsztaty, które w przystępny sposób pokażą naszym pracownikom praktyczne zastosowanie informacji zwrotnej według prostego modelu, który można zawrzeć w 12 słowach, zarówno informacji motywującej, jak i rozwojowej. Uczyliśmy też zasady: jak nie masz informacji motywującej, to nie dawaj informacji rozwojowej, bo mózg w swojej konstrukcji najpierw woli usłyszeć coś miłego, musi zredukować napięcie, żeby być przygotowanym na to, co rozwija.

Dlaczego właśnie w 12 słowach?
12 słów wzięło się z przezabawnej historii. Jestem zwolenniczką teorii mniej znaczy więcej. Mniej słów znaczy więcej treści, mniej priorytetów oznacza więcej wykonania i właśnie to powiedziałam na pierwszym warsztacie. Mając dziennikarską wiedzę o tym, ile powinien trwać news i kiedy kończy się koncentracja, spontanicznie powiedziałam, że w zasadzie to w 12 słowach powinno się udzielić informacji zwrotnej. Jeden z uczestników zaproponował więc, abym tutaj i teraz dała mu informację zwrotną w 12 słowach i ja ją dałam. Wprowadziliśmy do warsztatu ćwiczenia przygotowania informacji w 12 słowach i okazało się, że – faktycznie – im krótsze zdanie, tym lepiej trafia do odbiorcy. Taki komunikat nie ma ozdobników ani słów, które nic nie wnoszą do treści.

Czy zarząd również był włączony w projekt?
Tak, mamy w zwyczaju testować nowe projekty, rozpoczynając od zarządu – podobnie było również w tym przypadku. Najpierw szkolenia z informacji zwrotnej odbyły najważniejsze osoby w firmie. Mamy głębokie przekonanie, że jeżeli chcemy wprowadzić jakąś zmianę, jeżeli chcemy coś zobaczyć w organizacji, to musimy najpierw sami tego używać i sami to stosować. Po tym rozpoczęły się szkolenia dla dyrektorów i kadry menedżerskiej. Zaprosiliśmy na te warsztaty wszystkich menedżerów, wszystkie osoby, które pełnią rolę liderów w organizacji.

Warsztaty zostały zrealizowane i co stało się dalej? Jak utrzymać zdobytą wiedzę? Jak sprawić, że wiedza będzie stosowana?
Faktycznie, nie chcieliśmy poprzestać na warsztatach. Wpadliśmy na pomysł, że podtrzymamy stosowanie informacji zwrotnej przez wprowadzenie trzystopniowego poziomu certyfikacji. Uczestnicy warsztatów dostawali dyplom z poziomem W – jak wiem, czyli świadectwo zdobycia wiedzy. Następnie pracownicy mają szansę zdobyć poziom S – jak stosuję. Ten poziom certyfikacji przyznawany jest przez przełożonego. Poziom „Stosuję” otrzymują pracownicy, którzy podczas rozmowy półrocznej mogą wskazać, że przynajmniej raz w tygodniu dali komuś informację zwrotną, motywującą i rozwojową. Najwyższy poziom to poziom M – mistrzowski, również jest przyznawany przez przełożonego. Ten poziom otrzymują osoby, które dają informację zwrotną nie tylko swoim podwładnym, lecz także współpracownikom i przełożonemu. Przerzuciliśmy więc ciężar certyfikowania na przełożonych, dzięki czemu poczuli się odpowiedzialni za proces.

W ten sposób dali Państwo legitymizację do tego, żeby dawać informację zwrotną również przełożonym, osobom, które są wyżej w hierarchii.
Otworzyliśmy tę ścieżkę, pokazaliśmy, że informacja zwrotna jest szansą na wprowadzenie do organizacji zmian i na jej ciągłe doskonalenie. Nie wiem, czy od strony nabywania wiedzy warsztat miał jakieś duże znaczenie, myślę natomiast, że ogromne znacznie miało to, że zachęciliśmy, że daliśmy ludziom legitymizację do tego, aby kierować informację zwrotną do góry, do czego wcześniej nie zawsze czuli się uprawnieni.

A efekty – w jaki sposób ocenia Pani skutki tego projektu?
Prowadzimy oczywiście listy, rankingi, wiemy, ilu mamy Mistrzów, wiemy, ile mamy osób na poziomie „Stosuję”. Jednak dla mnie najlepszym wskaźnikiem tego, czy projekt zadziałał, jest to, że jego wprowadzeniem są zainteresowane również inne nasze jednostki. Kiedy zaczęliśmy wprowadzać projekt w jednej części firmy, to dwa pozostałe business unity czekały w „blokach startowych”, żeby wprowadzić go również u siebie. Efekty widać też na spotkaniach. Obserwujemy większą łatwość w dyskutowaniu na temat projektów i mówieniu o tym, co jest dobre, a co można poprawić. Widać też, że ludzie zaczęli się zastanawiać nad tym, jak formułować komunikaty. Na ten rok przygotowujemy warsztaty dla wszystkich pracowników, one będą już krótsze, ale nadal będziemy chcieli przekazywać, czym jest informacja zwrotna, w jakich okolicznościach można ją dawać tak, żeby kulturę dawania informacji zwrotnej rozprzestrzenić na całą firmę. Nasze myślenie o informacji zwrotnej jako o czymś bardzo krótkim, nieskomplikowanym, dawanym regularnie spowodowało, że ludzie chętniej dają sobie informacje zwrotne, chętniej się odzywają. Ja sama teraz otrzymuję zdecydowanie więcej informacji zwrotnych niż przed tym projektem.

Czy zgodzi się Pani, że ten projekt może być elementem zmiany kulturowej? Znaczenie każdego słowa, znaczenie prostego komunikatu, bez względu czy mówimy o feedbacku, czy o komunikacie związanym z realizacją zadań, może być widoczne na każdym etapie pracy i wpływać na wiele obszarów życia organizacji. U Państwa projekt zaczął się od myślenia o przywództwie i rozwoju osób, ja z kolei postrzegałam go jako element myślenia o komunikacji w rozproszonej organizacji. Skoro od tak różnych stron patrzymy na ten projekt, to zmiana, którą powoduje, może dotyczyć wielu obszarów.
Projekt dawania informacji zwrotnej jest elementem pracy nad zmianą kultury organizacyjnej, którą zaczęliśmy w 2008 r. Kultura organizacyjna to nie jest abstrakt, to zbiór konkretnych wartości i postaw. Teraz, kiedy wszystko w naszym życiu zmienia się bardzo szybko, nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jak będzie wyglądała rzeczywistość biznesowa za dwa lata. Danie ludziom uprawomocnienia, żeby przekazywali informację zwrotną, żeby dzielili się swoimi informacjami, obserwacjami, spostrzeżeniami, pozwala uchronić organizację przed zjawiskiem kapitanozy. Tak ustawiona komunikacja pozwala na stworzenie wczesnego systemu ostrzegania, bo siły sprzedaży, pracownicy działu obsługi klienta w znacznie lepszy sposób pozyskują informacje od klien-tów niż pojedyncze jednostki. Taki przepływ informacji pozwala organizacji przeżyć każde turbulencje, a w trudnych czasach daje podstawę do otwartej i szczerej komunikacji.

Z tego, co Pani powiedziała, wyszło, że jest to narzędzie na czas szybkich zmian, gdyż zapewnia wyłapanie informacji, które mogą dla firmy oznaczać „być albo nie być”.
Przyjmijmy, że zarząd firmy to siedem czy 10 osób, a co jeśli do wyłapywania sygnałów z otoczenia zamiast 10 par oczu ma się 5 tys. par oczu? Ten projekt jest właśnie daniem sobie szansy na obserwowanie zmieniającego się świata i szybką reakcję. W mojej opinii nieodłącznie idziemy od przywództwa transformacyjnego, charyzmatycznego, w stronę przywództwa rozproszonego. Im szybciej te procesy będą zachodzić, tym mniejsze będą nasze kłopoty w komunikacji, tym szybciej reagować będziemy na zachodzące zmiany i tym trafniej je interpretować.

Rozmawiała Monika Dawid-Sawicka

Fragment wywiadu pochodzi ze styczniowego numeru Personelu Plus

Maja Chabińska-Rossakowska od ponad 15 lat związana jest z obszarem HR. Doświadczenie zawodowe w tym zakresie zdobywała w m.in.: Kissinger (1997–1999) i Tesco Polska (1999–2007). Jako dyrektor personalny ds. operacyjnych odpowiadała m.in. za integrację sieci HIT i Tesco pod względem HR, a także wprowadzenie programu Leadership Development. Od stycznia 2008 r. pełni funkcję dyrektora ds. personalnych i członka zarządu DHL Express (Poland) Sp. z o.o. Do jej zadań należy kształtowanie i realizowanie całościowej polityki personalnej w Polsce.