"Pokryzysowy” wynik badania, przeprowadzanego w 2010 roku, był niższy - poziom zaangażowania pracowników spadł o kilka punktów procentowych w porównaniu do wcześniejszych lat. Rozpoczęto proces pracy nad budowaniem zaangażowania. W efekcie podjętych działań rok później, w badaniu prowadzonym przez firmę Aon Hewitt Grupa Pracuj Solutions, dzięki głosom oddanym przez swoich pracowników została Najlepszym Pracodawcą, zajmując pierwsze miejsce wśród małych i średnich przedsiębiorstw. Artykuł opowiada o procesie budowania zaangażowania oraz zaprojektowanych i wdrożonych zmianach, które zadecydowały o sukcesie firmy.

Tekst powstał na podstawie prezentacji Agnieszki Bieniak, Menedżera Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi i Radosława Iwańczuka, Business Partnera Działu Sprzedaży w Grupie Pracuj Solutions, pt. „Jak zostać najlepszym pracodawcą? Budowanie zaangażowania pracowników na przykładzie Grupy Pracuj Solutions” na konferencji XXXIX Konwent HR (Warszawa 15 czerwca 2012, organizator Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami).

O firmie

Grupa Pracuj Solutions jest właścicielem takich marek jak Pracuj.pl, Rabota.ua, eRecruiter czy ArchitekciKariery.pl. Istnieje od 2000 roku i zatrudnia ponad 280 osób. Siedziba główna firmy mieści się w Warszawie. Grupa Pracuj Solutions ma 12 biur regionalnych, między innymi w Sopocie, Katowicach czy Wrocławiu.

Przygotowywanie badania zaangażowania pracowników

Grupa Pracuj Solutions od 2005 roku bierze udział w badaniu „Najlepszy Pracodawca”, przeprowadzanym przez firmę Aon Hewitt. Przystąpienie do badania poprzedziły szczegółowe analizy: zastanawiano się nad sposobem, w jaki badanie będzie prowadzone, jakie będą jego cele. Zaplanowano także sposób wykorzystania wyników.
W badaniu zaangażowania mogą wziąć udział wszyscy pracownicy. Frekwencja zawsze była bardzo wysoka – np. w 2011 roku wyniosła 82 proc., w 2012 aż 92 proc. Wyniki badania poddaje się skrupulatnej analizie, tak było też we wspomnianym 2010 roku: Sprawdzano m.in. jakie wskaźniki wzrosły, które są niższe, jak kształtowała się struktura odpowiedzi w poszczególnych działach, jakie problematyczne obszary należy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności.
Kolejnym krokiem była prezentacja wyników członkom zarządu i menedżerom, a następnie wszystkim pracownikom. Pracowników poproszono także o wzięcie udziału w grupach focusowych, podczas których wybrane osoby z firmy, wypowiedziały się o tym, co im się nie podoba, dlaczego i jakie mają propozycje zmian. Pracownicy bardzo chętnie podzielili się tą wiedzą, dostarczając wielu istotnych informacji. Takie grupy były nowością, wprowadzoną w 2010 roku i wniosły bardzo wiele w proces budowania zaangażowania. Początkowo stworzono dwie grupy focusowe, ale już rok później,w 2011 roku, łącznie powstało ich aż siedem. Część grup prowadzili konsultanci zewnętrzni firmy Aon Hewitt, a część pracownicy działu HR.
W odpowiedzi na spadek zaangażowania w biurach regionalnych badania focusowe były prowadzone osobiście przez reprezentanta HR i dyrektora sprzedaży. Zadanie było trudne, gdyż dyrektorowi sprzedaży ciężko jest powiedzieć wprost o kwestiach i tematach wymagających w ocenie pracowników wprowadzenia natychmiastowych usprawnień. Dzięki kulturze otwartego feedbacku, obowiązującej w firmie, obawy okazały się bezpodstawne, a proces zakończył się sukcesem. Pracownicy docenili osobistą troskę przełożonego o poprawę warunków i jakości pracy i otwarcie przekazali wiele ważnych informacji.

Wybór priorytetów

Kolejnym krokiem było wybranie tematów, którymi należało zająć się w pierwszej kolejności. Ustalono je na podstawie wyników badania zaangażowania, focusów i informacji z badania odnośnie zagadnień, które mają największy wpływ na budowanie zaangażowania. Powołano grupy robocze, które pracowały nad wskazaniem rekomendacji odnośnie obszarów, w których powinny zajść zmiany. Kadra menedżerska średniego i najwyższego szczebla Grupy Pracuj Solutions także włączyła się w pracę grup roboczych, dzięki czemu wypracowane rozwiązania zostały sprawnie zaakceptowane przez Zarząd. Zmiany, zaproponowane przez grupy robocze, wdrażano przez kolejny rok.

Wdrażanie zmian

W badaniu zaangażowania Aon Hewitt (w ramach programu Najlepsi Pracodawcy) mierzy się 19 czynników satysfakcji, które skupiają się w sześciu obszarach. Te obszary to:
• ludzie (czynniki takie jak: zarząd, kierownictwo, współpracownicy, orientacja na ludzi),
• praca (zadania, samorealizacja, autonomia, zasoby, procesy),
• możliwości (kariera, rozwój pracownika),
• wynagrodzenia (adekwatność płacy, świadczenia, uznanie),
• praktyki (informacja zwrotna, reputacja organizacji, spójność marki pracodawcy),
• jakość życia (równowaga praca-życie, warunki pracy).
Badanie dostarcza informacji o satysfakcji pracowników z powyższych czynników oraz na temat ogólnej satysfakcji z pracy ("Jak bardzo zadowolona/y jest Pani/Pan z pracy w swojej firmie?"). Satysfakcja z pracy nie jest jednak kluczowym wskaźnikiem w badaniu. Fakt, że pracownik jest zadowolony z pracy w firmie, może, ale wcale nie musi oznaczać, że chce on:
a)  dobrze mówić o swoim pracodawcy,
b)  związać z firmą swoją karierę zawodową,
c) dawać z siebie jak najwięcej i działać na rzecz sukcesu organizacji.
Według metodologii Aon Hewitt takie właśnie trzy postawy definiują "zaangażowanego pracownika". To poziom zaangażowania w firmie jest kluczowym wskaźnikiem mierzonym w badaniu, zaś poziom satysfakcji z powyższych 19 czynników pomaga zrozumieć, dlaczego jest on wysoki lub niski.
W wyniku badania zaangażowania w Grupie Pracuj Solutions wyłoniono kilka obszarów, które wpływały na zaangażowanie pracowników i wymagały zmian. Trzy najistotniejsze były to:
• komunikacja wewnętrzna,
• motywowanie pracowników,
• kariera, szkolenia i rozwój.

Komunikacja wewnętrzna

W Grupie Pracuj Solutions komunikacja wewnętrzna wykorzystuje szeroką gamę narzędzi, takich jak firmowy intranet i blog („GPS News”), telewizja (pracuj.tv), tablice ogłoszeń, komunikator czy magazyn firmowy.
W Grupie Pracuj Solutions komunikacja wewnętrzna stanowiła obszar problematyczny od dłuższego czasu. Po sygnałach na ten temat ze strony pracowników w 2010 i 2011 roku zaczęto się zastanawiać, co tak naprawdę trzeba zrobić, aby poprawić jakość komunikacji.
Pracownicy firmy bardzo dobrze znają się na nowych technologiach i są otwarci na innowacyjne rozwiązania, zdecydowano się więc na wdrożenie firmowego bloga („GPS News”), gdzie zamieszczane są bieżące informacje na temat firmy i jej sukcesów, a także sukcesów pracowników. Pracownicy mogą zamieszczać tam również swoje komentarze.
Telewizja firmowa Pracuj TV pojawiła się w Grupie Pracuj Solutions w 2011 roku. Na początku wprowadzono ją na próbę, w warszawskiej siedzibie firmy: były to trzy ekrany postawione w takich miejscach, w których pracownicy często przebywają, np. w kuchni. Na dużych monitorach codziennie wyświetlane są ważne informacje sprzedażowe, informacje dotyczące zmian w Grupie Pracuj Solutions i komunikaty dotyczące istotnych wydarzeń. Po uzyskaniu pozytywnej oceny działania Pracuj TV przez pracowników zatrudnionych w centrali podjęto decyzję o jej wdrożeniu także w biurach regionalnych. W tym jednak przypadku zakupiono nowocześniejsze ekrany dotykowe, dzięki czemu pracownicy sami mogą wybierać informacje, które chcą przeczytać, bądź wrócić do ich lektury po czasie. Ekrany służą również do wideo-tele-konferencji.
Kolejnym udoskonalonym narzędziem są tablice ogłoszeń. Trzy z nich wiszą w biurze warszawskim i po jednej w każdym z biur regionalnych. Ich dotychczasowa forma opatrzyła się jednak pracownikom, wdrożono więc pomysł stworzenia plakatów informacyjnych, które zaowocują większym zaangażowaniem pracowników w proces komunikacji. Pewnego dnia pojawił się na przykład plakat z hasłem: „4 miliony: z czym ci się kojarzą?”. Było tam miejsce na wpisywanie swoich skojarzeń. Gdy plakat wisiał już tydzień i pojawiało się coraz więcej wpisów, wywieszono drugi plakat informujący - z wyjaśnieniem: był to pierwszy raz w historii, kiedy serwis Pracuj.pl osiągnął odwiedziny 4 milionów użytkowników w ciągu miesiąca. Plakat był zarówno formą podziękowania dla działu marketingu i docenienia ich za ten wynik, jak i zakomunikowaniem pracownikom sukcesu firmy. Co jakiś czas wywieszane są także plakaty, które nie wiążą się z żadną interakcją ani konkursami, ale w pomysłowej formie informują o ważnych dla organizacji wydarzeniach, takich jak np. wybory pracownicze.
Do tradycyjnego narzędzia komunikacji, obecnego w zdecydowanej większości firm, czyli MS Outlooka, dołączył także wewnętrzny, firmowy komunikator. Dzięki niemu można szybko dowiedzieć się, czy współpracownik jest w tym momencie zajęty, uczestniczy w spotkaniu, czy jest przy komputerze. Ze względu na liczbę pracowników i dynamikę rozwoju firmy, do tej pory pracownicy często nie wiedzieli, jak wygląda kolega, z którym rozmawiają przez telefon. Rozwiązaniem okazało się dodanie zdjęcia każdego pracownika do poczty i okna komunikatora.
Spotkania firmowe, organizowane dwa razy w roku, także są wykorzystywane do przekazywania najważniejszych informacji o firmie. Jest to czas przeznaczony na podsumowanie wyników, przedstawienie planów i priorytetów organizacji, na podziękowania i gratulacje. Jednym z istotnych punktów programu wyjazdów są anonimowe pytania pracowników. Przed wyjazdem w centrali i w regionach ustawiane są specjalne pojemniki, do których każdy może wrzucić pytanie. Niektóre z tych pytań są żartobliwe (jak pojawiające się co roku „dokąd tupta nocą jeż?”), inne poważne, niektóre bardzo trudne. Na wszystkie jednak Zarząd firmy udziela odpowiedzi.

Motywowanie pracowników

Zagadnieniem, które okazało się bardzo istotne była kwestia związana z docenianiem pracowników. Wspomniane wcześniej grupy robocze doszły do wniosku, że jedną z przyczyn może być niedostateczna wiedza o faktycznej pracy wykonywanej przez poszczególne osoby i działy, a także projektach toczących się w firmie. Odpowiedzią na ten problem okazał się wdrożony program staży menedżerskich. Menedżerowie działu sprzedaży mogą spędzić jeden dzień w roku, pracując w innych działach (np. HR, marketing, IT, obsługa klienta), a menedżerowie działów niesprzedażowych biorą udział w 3 wybranych spotkaniach z klientami, podczas których zapoznają się bezpośrednio z pracą sprzedaży i na stanowiskach handlowych.
Kolejnym wyzwaniem było wyrównanie warunków pracy pomiędzy warszawską siedzibą firmy i biurami regionalnymi. W centrali firmy jest tzw. chillout room, w którym każdy pracownik może spędzić do pół godziny dziennie, pograć w piłkarzyki lub na konsoli, poczytać prasę branżową. W obu kuchniach pracownicy mają nieograniczony dostęp do ekspresów do kawy. W oddziałach regionalnych niestety brak było tego typu udogodnień. Ta, zdawać by się mogło niewielka różnica, była zgłaszana przez pracowników.
W odpowiedzi na ich potrzeby wprowadzono tzw. „standard biur regionalnych”, wskazujący wyposażenie każdego z biur poza Warszawą, które powinno być zbliżone do wyposażenia warszawskiej siedziby Grupy Pracuj Solutions. Standardem jest ekspres do kawy, stół do piłkarzyków czy rzutki.
Ciekawym rozwiązaniem motywacyjnym są premie. W Grupie Pracuj Solutions, oprócz finansowych premii znanych z innych firm, wprowadzono dwa niestandardowe rozwiązania: premie za rekomendacje kandydatów do pracy i premie za „odejście pracownika”. Pierwszy rodzaj premii wypłacany jest pracownikom, gdy polecona przez nich osoba zostanie zatrudniona w Grupie Pracuj Solutions, a po okresie próbnym firma przedłuży z nią umowę. Drugi rodzaj niestandardowej gratyfikacji wprowadzono w styczniu 2012 roku. Wypłaca się ją osobie, której po okresie próbnym firma chce zaproponować przedłużenie umowy. Jeśli jednak pracownik nie jest pewien, czy chce pracować w Grupie Pracuj Solutions, firma mu płaci za to, by podjął decyzję o odejściu. Jakie są korzyści takiego rozwiązania? Pozyskanie większej pewności dotyczącej kontynuacji współpracy z pracownikami, którzy są zaangażowani i pewni, że właśnie w Grupie Pracuj Solutions chcą rozwijać swoją karierę zawodową. Firma nie ponosi też kosztów związanych z rozwojem pracownika, który zapewne w krótkim okresie czasu odejdzie. Żaden z pracowników, któremu zaproponowano przedłużenie umowy po okresie próbnym, nie skorzystał jeszcze z możliwości odbioru premii „za odejście”.
Badanie zaangażowania przyniosło też inicjatywę, dotyczącą doceniania pracowników. Uczestnicy badania zwracali uwagę, że chcieliby doceniać osoby, z którymi się dobrze współpracuje, które są zaangażowane i pomocne, kierują się wartościami firmowymi. Powstał pomysł przeprowadzenia dwa razy w roku wyborów pracowniczych. Wybory odbywają się w sposób tradycyjny i mogą w nich wziąć udział wszyscy pracownicy. W celu zagłosowania trzeba wypełnić kartę wyborczą, wskazać swojego kandydata oraz uzasadnić ten wybór w powiązaniu z wartościami firmowymi. Osoby, z największą liczbą głosów współpracowników otrzymują oprócz wyróżnienia na spotkaniu firmowym nagrodę pieniężną. Pracownik, który wygra drugi, czy nawet trzeci raz pod rząd, otrzymuje wyższą nagrodę.

Kariera, szkolenia i rozwój

Pracownicy Grupy Pracuj Solutions to głównie młodzi ludzie, generacja Y. Co za tym idzie, są to osoby nastawione na własny rozwój. Ważne są dla nich szkolenia, poczucie bycia zespołem, a w dalszej perspektywie kariera menedżerska. Rozwój pracowników wymaga więc ciągłej pracy, szczególnie w obszarze szkoleń czy rozwoju ścieżek kariery, także w formie transferów między działami.
Wsparciem dla menedżerów i kierowników jest System Zintegrowanej Oceny Pracowników i Rozwoju SZOPeR. To projekt wdrożony przez dział HR przy bardzo dużym zaangażowaniu pracowników z całej firmy, który wymagał w pierwszej kolejności przeprojektowania wszystkich, prowadzonych do tej pory procesów HRM. Proces wiązał się z oceną kompetencji i kwalifikacji oraz powiązania ich z oceną efektywności pracy i miał odpowiedzieć na kilka potrzeb, które pracownicy zgłosili. Jedną z nich była prozaiczna potrzeba bieżącej informacji o przebytych szkoleniach, czy liczbie dni urlopu do wykorzystania – inna, bardziej ogólna dotyczyła oceny kompetencji i kwalifikacji. System podpowiada też działania rozwojowe, w tym szkolenia.
Temat działań rozwojowych także wymagał usprawnień. Pracownicy twierdzili, że szkolenia i inne działania rozwojowe są niedopasowane do ich potrzeb i oczekiwań. Prowadziło to do patowej sytuacji, w której firma ponosi wysokie koszty szkoleń, które nie motywują, a nawet zwiększają frustrację i niezadowolenie pracowników. Dzięki dofinansowaniu, uzyskanemu z EFS przez dwa lata prowadzono szerokie działania szkoleniowe, które w znaczący sposób podniosły kompetencje i kwalifikacje pracowników, menedżerów średniego szczebla oraz kadry zarządzającej.
Równocześnie liczne procedury i biurokracja, spowodowały, że projekt był odbierany przez niektórych pracowników jako mało elastyczny.
Aby rozwiązać ten problem, Zarząd zaakceptował decyzję o powrocie do szkoleń komercyjnych, mimo że wiążą się z wysokimi kosztami. Podzielono także budżet i przekazano go koordynatorom i menedżerom, którzy mieli, korzystając z pomocy działu HR tak zaprojektować działania rozwojowe, by odpowiadały potrzebom pracowników i możliwością budżetu. Okazało się to bardzo trafnym wyborem. Pracownicy czują, że mają wpływ na własny rozwój. Zyskała także firma, bo w ramach szkoleń otwartych pracownicy, chcąc zmieścić się w swoich budżetach na rozwój, uzyskują bardzo korzystne rabaty.
Wyzwaniem było opracowanie odpowiednich ścieżek kariery. Zajęto się także tematem transferów międzydziałowych, w szczególności promując to podejście w przypadku uruchamiania nowych rekrutacji. Dotychczas tych transferów było niewiele, po wprowadzeniu zmian wielu menedżerów zobaczyło, że warto zatrudniać ludzi z wewnątrz organizacji i ich dalej rozwijać.
W Grupie Pracuj Solutions prowadzona jest ocena 360 stopni skierowana do menedżerów, koordynatorów i dyrektorów. Pracownicy są z niej bardzo zadowoleni. Wyniki tej oceny, w szczególności w odniesieniu do kompetencji „motywowanie” często korelują z wynikami badania zaangażowania prowadzonymi przez Aon Hewitt.

W Grupie Pracuj Solutions przeprowadzono szereg zmian i wprowadzono wiele nowych rozwiązań po to, by pracownicy lepiej czuli się w firmie i byli zaangażowani. Dzięki temu organizacja została wybrana Najlepszym Pracodawcą roku 2011 w badaniu Aon Hewitt. Źródłem tego sukcesu okazał się przede wszystkim sposób wdrażania zmian opierający się na słuchaniu pracowników, ich propozycji i angażowaniu osób pracujących w Grupie Pracuj Solutions w sam proces zmian.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR