Jak wdrożyć zarządzanie projektami w organizacji?

Coraz więcej organizacji staje przed koniecznością wdrożenia metod zarządzania projektami. Wiele z nich zadaje sobie pytanie: Jak to dobrze zrobić?. Odpowiedź jest prosta: potraktujmy wdrożenie metod zarządzania projektami w organizacji tak jak każdy inny projekt. W sukcesie tego przedsięwzięcia niemałą rolę odgrywa HR.

Projekty definiowane są często jako zbiory czynności podejmowanych dla osiągnięcia jasno określonych celów, w wyznaczonym terminie i przy pomocy przeznaczonego na to budżetu¹.
Powinny cechować się również:
• jednoznacznie określonymi odbiorcami,
• sprecyzowanymi rozwiązaniami w zakresie koordynacji, zarządzania i sposobu finansowania projektu,
• systemem monitorowania i ewaluacji projektu,
• właściwym uzasadnieniem ekonomicznym i finansowym, jednoznacznie wskazującym, że korzyści płynące z projektu przewyższają koszty jego realizacji.
Właśnie o tych elementach trzeba pamiętać, wdrażając rozwiązania z zakresu project management w organizacji.

Międzynarodowy przepis na sukces

Jedna z najpopularniejszych na świecie koncepcji mających na celu uwieńczenie projektu sukcesem – metoda LFA (ang. Logical Framework Approach) – sugeruje, aby proces przygotowania przedsięwzięcia podzielić na dwie fazy: analizy i planowania. Stoi za tym zdrowy rozsądek mówiący, że zanim coś się zrobi, warto to zaplanować, a zanim się zaplanuje, nie zaszkodzi dokładnie przeanalizować sytuacji.
W ramach przygotowania wykonywane są następujące kroki:
• analiza interesariuszy – polegająca na identyfikacji i charakterystyce głównych podmiotów związanych z realizacją projektu;
• analiza problemu – identyfikująca kluczowe problemy, zagrożenia i trudności, które mają być rozwiązane za pomocą projektu;
• analiza celów – określająca cele wynikające z istniejących problemów, wskazująca środki prowadzące do pożądanych efektów;
• analiza strategii – określająca różne strategie wiodące do osiągnięcia celów, polegająca na wyborze najwłaściwszej strategii wdrożenia projektu.
W fazie planowania zaleceniem metody LFA jest przygotowanie:
• matrycy logicznej – dokumentu określającego strukturę projektu, weryfikującego jego wewnętrzną spójność;
• harmonogramu projektu – określającego sekwencję zadań i podstawowe parametry czasowe wdrożenia;
• planu wykorzystania zasobów – wynikającego z harmonogramu projektu zestawienia zapotrzebowania na zasoby i środki, pro-wadzącego do stworzenia budżetu.
Wszystkie powyższe kroki warto wykonać podczas wdrażania standardów zarządzania projektami w organizacji, pamiętając, że ich kolejność nie jest przypadkowa.

Pułapka zakresu wdrożenia

Cele projektów mogą być bardzo zróżnicowane, tak jak zróżnicowane są same projekty. W przypadku wdrażania metod zarządzania projektami w organizacji warto dokładnie sformułować oczekiwane korzyści biznesowe. Zapewne będą one różne, ale pomimo to będzie można wskazać trzy elementy kluczowe:
1) efekt końcowy, wynik projektu (ang. performance),
2) czas realizacji projektu (ang. time),
3) koszt realizacji projektu (ang. cost).
Celem każdego projektu jest realizacja wszystkich określonych wyżej elementów na założonym ich poziomie. Sprowadza się to do prostej reguły: dobry wynik, osiągnięty szybko i tanio.
Zakres projektu wyznacza kombinacja wymagań odnośnie do oczekiwanego efektu projektu, czasu przeznaczonego na jego realizację i wyznaczonego limitu kosztów. Oczywiście występują także zależności odwrotne, np. koszty projektu są funkcją jego zakresu, wymagań i czasu.
Z przedstawionej powyżej zależności wynika kilka konkretnych wskazówek dla sposobu wdrażania rozwiązań projektowych w organizacji:
• jeżeli projekt ma dać lepsze wyniki lub mieć zwiększony zakres (np. przez objęcie projektem większej liczby pracowników), musi trwać dłużej i kosztować więcej;
• jeżeli najważniejsze jest przyspieszenie terminu zakończenia projektu, niezbędne staje się ograniczenie zakresu (z jakiejś części wdrożenia trzeba zrezygnować) albo zwiększenie budżetu (ponoszone są ponadplanowe wydatki na dodatkowe zasoby, np. zapłata za nadgodziny albo zakup wydajniejszej, lecz droższej technologii);
• jeżeli trzeba ograniczyć budżet projektu, to albo odbędzie się to kosztem jakości wyniku końcowego (ograniczany jest zakres i np. z części zadań po prostu się rezygnuje), albo wydłużany jest czas trwania projektu (zastosowanie np. tańszej, ale mniej wydaj-nej technologii).
Opisane sytuacje dotyczą każdego momentu realizacji projektu.

Pułapka konfliktu ról

Druga zależność projektowa ilustruje główne role występujące w każdym złożonym przedsięwzięciu: sponsora, wykonawcy i użytkownika. Rolą sponsora jest finansowanie lub współfinansowanie projektu. Sponsorem projektu wdrożenia standardów projektowych w organizacji może być np. zarząd lub dział HR. Podstawa zaanga-żowania sponsora może mieć różny charakter prawny, np. w przypadku zewnętrznego finansowania projektu – umowy o dofinansowanie projektu, umowy kredytu bankowego, pożyczki czy darowizny. Celem każdego sponsora jest znalezienie odpowiedniego wykonawcy projektu, który zrealizuje zakładany cel wdrożenia, może nim być np. zewnętrzna firma doradcza. Racjonalny sponsor będzie oczekiwał od wykonawcy jak najlepszego efektu, w jak najkrótszym czasie i za jak najmniejsze pieniądze. Ponadto sponsor, ponosząc ryzyko ewentualnego niepowodzenia projektu będzie dążył do jego minimalizacji, stawiając przed wykonawcą ostre wymagania, np. żądając jak najwyższej jakości dokumentacji projektowej czy gwarancji należytego wykonania.
Rolą wykonawcy jest zrealizowanie projektu, czyli osiągnięcie zakładanych celów sponsora za jego pieniądze. Racjonalny wykonawca projektu chciałby jak najwięcej zarobić i jak najmniej się narobić – często w biznesie tak właśnie się dzieje. Należy mieć świadomość tego konfliktu ról podczas wdrożenia.
Użytkownik to ktoś korzystający z efektów projektu. To często także odbiorca produktów projektu, adresat korzyści, językiem których opisano cele przedsięwzięcia. Użytkownik powinien być przedmiotem troski sponsora i oczkiem w głowie wykonawcy – to dla niego jest realizowany projekt. Niestety, w praktyce wdrożeń projektowych rola ta bywa ignorowana. Jeżeli projekt nie jest dostosowany do realnych potrzeb kierowników projektów, zespołów zadaniowych, biura projektów i innych odbiorców mających skorzystać na wdrożeniu – jego implementacja nie ma sensu.
Celem dobrze zarządzanego wdrożenia jest znalezienie równowagi między omówionymi rolami oraz często sprzecznymi interesami i oczekiwaniami poszczególnych uczestników projektu.

dr Bartosz Grucza
kanclerz Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, współtwórca i wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami SGH. Prezes Zarządu Stowarzyszenia Menedżerów Projektów – Absolwentów Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami SGH. Ekspert, od kilkunastu lat wdrażający projekty w organizacjach.

Fragment artykułu pochodzi z kwietniowego numeru Personelu Plus

¹ Aid Delivery Methods. Volume 1: Project Cycle Management Guidelines, European Commission, EuropeAid Cooperation Office, Brussels 2004, s. 8.