Efektywność umysłowa - kluczowy warunek wysokiej wydajności pracownika

Mało prawdopodobne jest, że w najbliższym czasie zmieni się tempo życia zawodowego ludzi. Istnieją za to praktyczne i łatwe do wdrożenia sposoby, które zwiększą efektywność umysłową pracowników, co zaowocuje wzrostem ich wydajności, czytamy w najnowszym Personelu Plus.

Większość z nas pracuje w środowiskach, które funkcjonują przez całą dobę, siedem dni w tygodniu. Maile przychodzą na naszą skrzynkę w środku nocy lub nad ranem, w niedzielę, a nawet w święta. Sami też często staramy się „nadgonić” zaległości i otwieramy laptopa w weekendy czy podczas urlopu. To oznacza, że nie dbamy o swoją kondycję na poziomie fizycznym – zarywamy noce, pracujemy „ciągiem”, nie robiąc sobie przerw, często zaniedbujemy też ruch i dietę.

Rzeczywistość pokazuje, że mało prawdopodobne jest, aby w najbliższym czasie zmniejszyło się tempo czy intensywność naszego życia zawodowego. Coraz więcej badań prowadzonych w obszarze pracy naszego mózgu sugeruje, że wdrażanie do codziennej rutyny pewnych zasad może skutecznie zwiększać naszą efektywność na poziomie umysłowym. Istnieją niezwykle praktyczne i łatwe do wdrożenia sposoby, z których mogą skorzystać zarówno menedżerowie, jak i członkowie ich zespołów, które nie wymagają dużego zaangażowania czasu, środków finansowych czy zasobów i zależą tylko od świadomości i gotowości do zmiany samych zainteresowanych. A tę można zbudować, zachęcając ich do eksperymentów.

Eksperyment 1. Sprawdź, gdzie jesteś ze swoją efektywnością umysłową

Raczej nie mamy wątpliwości, że nasza uwaga jest „oblegana” ze wszystkich stron. Każdego dnia pootwieranych jest kilka okien na naszym komputerze, reagujemy na sygnały przychodzących maili, sprawdzając odruchowo, kto do nas napisał, szukamy różnych informacji w Internecie, a między spotkaniami zwykle piszemy SMS-y i odbieramy telefony. Uczestnicy naszych szkoleń jednoznacznie deklarują, że w ciągu dnia swojej pracy wolą wykonać większą część pracy w jednym projekcie, niż „pchnąć do przodu” kilka małych zadań. Bardziej cenią wnikliwość od powierzchowności, i jakość od ilości. Nie przekłada się to jednak na ich rzeczywistość zawodową.

Polecamy: Programy wellness poprawiają samopoczucie i kondycję finansową amerykańskich pracowników

Wielość bodźców, która do nas dociera, powoduje, że jesteśmy w stanie koncentrować swoją uwagę przez coraz krótszy czas. Teoretycznie robimy więcej rzeczy niż dawniej, ale nie kontrolujemy tego, na czym się w danej chwili skupiamy. Często nie zdajemy sobie nawet sprawy, że zatracamy możliwość świadomego wybierania kierunku, w jakim chcemy, aby podążała nasza uwaga. Bezwiednie przenosimy ją tam, gdzie coś się dzieje. To cecha tzw. reaktywnej strefy działania. Jeśli w niej jesteśmy, to z dużym prawdopodobieństwem działamy bezrefleksyjnie i odruchowo, tak jakby ktoś rzucał w nas piłeczkami, a my uważalibyśmy, że nasze najważniejsze zadanie polega na ich łapaniu. W tej strefie koncentrujemy się bardziej na liczbie wykonywanych zadań niż na poznawaniu ich kontekstu, syntetyzowaniu danych czy nadawaniu im priorytetów. Nasza praca raczej nie tworzy długotrwałej wartości – zamiast zajmować się tym, co jest priorytetowe, zajmujemy się tym, co w danej chwili przyciągnie naszą uwagę. Jednak najpoważniejszą konsekwencją „przeskakiwania” pomiędzy zadaniami jest zjawisko przeładowania percepcyjnego, które przenosi nas na jeszcze mniej efektywny poziom – do strefy rozproszenia. Łatwo ją rozpoznać, bo charakteryzuje się całkowitą niemożnością osiągnięcia koncentracji. To w niej jesteśmy rozproszeni, rozkojarzeni, przytłoczeni. W badaniu realizowanym przez naszą firmę dla jednej z dużych organizacji z branży finansowej aż 82 proc. pracowników wskazało, że ich zadania są nieustannie przerywane przez maile, telefony i pytania od współpracowników, a ponad 50 proc. zadeklarowało, że nie jest w stanie pracować bez konieczności ciągłego sprawdzania maili czy odbierania telefonów. Skoro najlepszą koncentrację osiągamy wtedy, gdy udaje nam się odsunąć od siebie wszystko, co może nam przeszkadzać, to powstaje pytanie, na ile czas spędzany przez naszych pracowników (i nas samych) w pracy jest czasem, w ramach którego faktycznie pracujemy. Uświadomienie sobie tego może być pierwszym krokiem do zmiany.

Eksperyment 2. Zadbaj o fundament

Energia mentalna to umiejętność wytrwania w długich okresach na produktywnym myśleniu o problemie, wyłączania się od rzeczy rozpraszających i trwania przy dążeniu do rozwiązania. Chcąc działać na najwyższym poziomie efektywności umysłowej, musimy umieć utrzymać koncentrację uwagi i płynnie zawężać ją lub poszerzać oraz sprawnie kierować do wewnątrz lub na zewnątrz – adekwatnie do wymagań, jakie przed nami stawia praca zawodowa. Aby móc w pełni korzystać ze swoich talentów i umiejętności, musimy zatem zadbać o fundament, czyli o energię fizyczną. Nie ma większej przeszkody dla naszej wydajności niż brak zdolności skupienia się na zadaniu. Jednak przemęczenie na poziomie fizycznym, wynikające z niedoborów snu czy słabej kondycji (np. ból pleców), sprawia, że trudno nam się skoncentrować. W efekcie również nasza kondycja emocjonalna, w tym uczucia takie jak niepokój, frustracja czy gniew, może skutecznie przeszkadzać w koncentracji, szczególnie w obliczu trudnego zadania. Dlatego niezwykle ważne jest zachęcanie pracowników, aby jedli dobrze zbilansowane posiłki co 3, 4 godziny, poświęcali czas na ćwiczenia fizyczne, nie rezygnowali ze snu, jeśli mają coś do zrobienia w pracy, oraz korzystali z innych możliwości sprzyjających ich regeneracji fizycznej i psychicznej (umawiali się na spotkania, spacery, rezerwowali w kalendarzu margines czasowy, który umożliwi im większą elastyczność realizacji zadań, skracali czas spotkań o połowę, nie zabierali pracy do domu, wychodzili na lunch w trakcie pracy itp.).

Eksperyment 3. Organizuj przerwy w pracy w ciągu dnia lub okresy mniejszej aktywności w ciągu roku

Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) wskazała, że Polacy to jeden z najbardziej przepracowanych narodów świata. Według danych przedstawionych przez OECD przeciętny Polak przepracował w 2015 r. 1963 godziny, osiągając wynik zdecydowanie wyższy od japońskich pracowników (1719 godzin). Faktem jest, że większość firm dąży do najwyższej możliwej wydajności, co wymaga ciągłej koncentracji uwagi i mobilizacji. Utrzymywanie wysokiego stanu aktywności jest nie tylko bezproduktywne, ale i niebezpieczne, ponieważ nie uwzględnia czasu niezbędnego na regenerację. I o ile jesteśmy w stanie zrozumieć, że zaniedbując się na poziomie fizycznym (śpiąc np. po pięć godzin na dobę, jedząc dwa posiłki dziennie itp.), nie popracujemy za długo efektywnie, o tyle chyba najbardziej nie doceniamy konieczności regeneracji właśnie na poziomie umysłowym. Nadal w większości organizacji pracownikom daje się do zrozumienia– zarówno wprost, jak i pośrednio – że im dłużej i bardziej wytrwale będą pracować, tym lepiej. Nie jesteśmy wynagradzani za robienie sobie przerw, wychodzenie na trening w ciągu dnia czy robienie czegokolwiek innego, co nie jest pracą. Niestety, bycie w stanie nieustannej aktywności i gotowości do działania w każdym miejscu i czasie w dłuższej perspektywie czasowej powoduje spadek efektywności i niezadowolenie z ciągłej rozproszonej uwagi. Dlatego należy dawać sobie i pracownikom margines czasu na doładowanie akumulatorów – promować przerwy w pracy (najlepiej co 90 minut) i zwalniać tempo w okresach przestojów i mniejszej aktywności. Jeśli ich nie ma, powinniśmy zadbać, aby takie spokojniejsze okresy w pracy tworzyć. Ważne też, aby wyraźnie określać, kiedy oczekuje się od pracowników aktywności i dostępności pod mailem i telefonem (ze względu na realizowany projekt) oraz kiedy się takiej aktywności nie oczekuje (np. po godzinie 19.00 lub w weekendy). Żyjemy w czasach, w których coraz mniejszą wagę powinniśmy przykładać do liczby godzin spędzanych za biurkiem, a coraz większą do wysiłku, jaki potrzebujemy włożyć, aby móc pracować naprawdę efektywnie, kiedy jesteśmy w pracy.

Eksperyment 4. Zamień wielozadaniowość na jednozadaniowość

Wiemy już, że nie jesteśmy tak skonstruowani, aby wykonywać kilka zadań w tym samym czasie. Mit wielozadaniowości został obalony przez badania, które jasno wskazują, że to, co robimy sprawnie, angażując się w kilka czynności naraz, to bardziej lub mniej umiejętnie przełączamy się z jednego zadania na drugie. Badania realizowane w 2001 r. przez Davida E. Meyera i Jeffreya E. Evansa z Uniwersytetu Michigan dowiodły, że styl działania oparty na wykonywaniu kilku zadań w tym samym czasie zazwyczaj wymaga 25 proc. więcej czasu, niż gdyby zadania wykonywane były po kolei, i najczęściej podwaja liczbę popełnianych błędów. Ponadto, gdy naszą uwagę rozprasza coś nowego, często zapominamy o poprzednim zadaniu. Biorąc pod uwagę ograniczenia naszej pamięci roboczej, musimy zdawać sobie sprawę, że jeśli czegoś nie widzimy, to nam to dosłownie „wylatuje z głowy”. Zatem to, do czego jesteśmy stworzeni, to seryjna jednozadaniowość i to ją powinniśmy promować w firmach. Najłatwiej robić to, określając, które działania powinny być realizowane w pierwszej kolejności, wyznaczać kamienie milowe, sprawdzać, czy nie nachodzą na siebie w różnych projektach i ogólnie starać się rozróżniać to, co w danym momencie jest pilne, od tego, co ważne.

Małgorzata Czernecka jest psychologiem, trenerem i coachem. Specjalizuje się w obszarze zarządzania energią pracowników, work-life balance’u, psychoimmunologii oraz budowania nowych nawyków sprzyjających podnoszeniu efektywności. Jest prezesem zarządu firmy szkoleniowej Human Power. 

Artykuł pochodzi z Personelu Plus