1. Wprowadzenie
Badania przeprowadzone w USA i niektórych firmach europejskich wskazują, że firmy, które doświadczyły kryzysu reputacji, straciły również na swojej wartości rynkowej (średnio o 8 %). Sytuacje problemowe, które mogą się przerodzić w kryzysy to na przykład:
• awarie;
• katastrofy;
• wypadki;
• konflikt z prawem;
• konflikty z lokalnym otoczeniem;
• przypadki związane z produktami wadliwymi lub usługami niespełniającymi norm;
• zatrzymanie produkcji;
• strajk.
Kryzys (z greckiego crisis - przesilenie) to moment przełomowy, rozstrzygający, punkt zwrotny. Często w powszechnym odbiorze spotykam się z postrzeganiem kryzysu jako sytuacji wywołanej czynnikami zewnętrznymi, niezależnymi od szpitala. To błędne rozumowanie - bo często napięcia, nierozwiązane problemy wewnętrzne przeradzają się w długotrwałe, niszczące konflikty. Specyfiką ochrony zdrowia jako branży jest fakt, że wprowadzanie innowacyjnych zmian organizacyjnych, powszechnych w innych dziedzinach, wymagających zaangażowania pracowników dość często spotyka się z oporem i protestami zespołu. Kryzys zawsze oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu. Może być postrzegany jako nasilenie niekorzystnych zjawisk, przełom między fazami rozwoju, a także problem natury decyzyjnej.
"Specjaliści zajmujący się zarządzaniem przyjęli, że za kryzys uważa się każdą sytuację, która stanowi duże zagrożenie dla organizacji jako całości. W znaczeniu ogólnym jest interpretowany jako punkt zwrotny w biegu zdarzeń, po których następuje zmiana"1.
Sytuacja kryzysowa to także stan, w którym np. szpital czy przychodnia pozostaje w tyle, nie nadąża za wymogami otoczenia, zmniejsza się potencjał strategiczny firmy. Pożądanym rozwiązaniem jest stałe monitorowanie otoczenia, rozwiązań technologicznych i organizacyjnych stosowanych w naszej branży (ze szczególnym uwzględnieniem naszej konkurencji), aby być na bieżąco.
Tabela 1. Klasyfikacja typów sytuacji kryzysowych | ||
Czynnik |
Typ kryzysu |
|
-tempo przebiegu i czas trwania |
nagły |
przewlekły |
- miejsce powstania przyczyny |
zewnętrzny |
wewnętrzny |
-skutki, jakie wywołuje |
destrukcyjny |
twórczy |
-przyczyny wywołujące |
rzeczywisty |
wirtualny |
Zewnętrzne przyczyny kryzysów w ochronie zdrowia to:
- niekorzystne zjawiska gospodarze wpływające w znacznym stopniu na kondycję placówki, np. kryzys, brak pieniędzy w systemie, za niska wycena świadczeń;
- katastrofy, wypadki, klęski żywiołowe - nagłe sytuacje, wskutek których następuje zaangażowanie szpitala w niesienie pomocy ofiarom a tym samym szpital staje się centrum kryzysowym.
Wewnętrzne przyczyny kryzysów w szpitalach to:
- problemy organizacyjne - nadmierna ilość szczebli decyzyjnych, skomplikowana struktura wewnętrzna, zły przepływ informacji, opór pracowników przed wprowadzeniem np. zmian organizacyjnych;
- problemy ekonomiczne - utrata płynności finansowej, poczucie zagrożenia ze strony pracowników;
- czynnik ludzki - brak wykwalifikowanej kadry, brak identyfikacji ze szpitalem, wypalenie zawodowe, brak następstwa pokoleń, niezadowolenie pracowników - protesty, spory zbiorowe, strajki;
- brak zaufania do kadry zarządzającej, wewnętrzna opozycja, brak wzajemnego zrozumienia i porozumienia.
Kryzysy wpływają na utratę zaufania i reputacji, wizerunku. W organizacjach za przygotowanie i wdrożenie planów komunikacji kryzysowej odpowiadają działy/specjaliści Public Relations. Zauważa się zdecydowaną tendencję do umieszczanie działów Public Relations w najbliższym otoczeniu władz firmy, jednym z powodów takiego usytuowania jest właśnie potrzeba ścisłego współdziałania z najwyższym kierownictwem. Na zdecydowaną większość szpitali kryzys spada nagle, brak jest odpowiedniego przygotowania kadry zarządzającej do działania w takiej sytuacji. Służą temu szkolenia i symulacje, ćwiczenia - tak istotne, jak choćby te z ewakuacji pacjentów i personelu w symulacji ataku terrorystycznego lub klęski żywiołowej. W moim odczuciu kadra zarządzająca polskich szpitali ma zgubną tendencję do bagatelizowania pierwszych symptomów kryzysu i odsuwania od siebie zagrożenia na zasadzie, że "nam się to nie zdarzy". Taka postawa skutkuje opóźnioną reakcją i nawarstwieniem trudności. Sytuacje kryzysowe w ochronie zdrowia zawsze są interesującym tematem dla mediów i bardzo często goszczą na łamach gazet, w radio i telewizji.
Pamiętajmy, że Public Relations to przede wszystkim komunikowanie się z szeroko pojętym otoczeniem - pracownikami, klientami, akcjonariuszami, konkurentami, mediami, władzami lokalnymi. W sytuacji kryzysowej każda z tych grup oczekuje od nas informacji, a naszym obowiązkiem jest jej dostarczenie w formie obiektywnej, faktycznej i prawdziwej. "Zarządzaj informacją, zanim ona zacznie zarządzać Tobą" to słuszny kierunek działań informacyjnych w kryzysie.
Ilość potencjalnych sytuacji kryzysowych jest niezliczona, a "określenie stanu, czy dane przedsiębiorstwo znajduje się już w sytuacji kryzysu, zależy w dużej mierze od świadomości menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie sytuacją kryzysową oraz momentu podjęcia działań jej przeciwdziałających. Najczęstszym błędem w formułowaniu założeń ewentualnych sytuacji kryzysowych jest przekonanie, iż ciężkie kryzysy zdarzają się bardzo rzadko, a jeśli już wystąpią, to rozwiążą się same. Uważa się, że to kryzysy są źródłem kłopotów oraz że odpowiednia chwila na reakcję to sam moment wystąpienia kryzysu2. W praktyce spotykam dość często nieprofesjonalne podejście do kryzysu - niefrasobliwe, lekceważące. Nie powinniśmy uważać, że sytuacja kryzysowa nie może się powtórzyć. Wynika z wielu badań, że instytucje przygotowane na kryzysy są nie tylko bardziej na nie odporne, ale również są na nie mniej narażone.
2. Rola przywódcy w sytuacji kryzysowej
Sytuacja kryzysu, bez względu na jej przyczyny i charakter to zawsze wyzwanie dla przywódcy, dyrektora, osoby decyzyjnej. To prawdziwy sprawdzian jego umiejętności, wyczucia i empatii.
"Przywództwo oparte na współczuciu może (...) usprawnić proces gojenia się, zarówno na poziomie jednostkowym, jak i na poziomie organizacyjnym. W chwilach zbiorowego bólu i zamętu pełni współczucia przywódcy podejmują jakąś formę publicznych działań, które bez względu na skalę służą łagodzeniu ludzkiego cierpienia i mobilizują innych do działania. Otwarcie dając wyraz własnemu człowieczeństwu, dyrektorzy mogą wyzwolić taką samą pełną współczucia reakcję na gruncie całej firmy; reakcję, która umocni więzi między pracownikami i zwiększy ich przywiązanie do organizacji"3.
Działający w ten sposób przywódcy zapewniają dwa elementy:
-podłoże do nadawania sensu - tworzą środowisko, w którym ludzie mogą otwarcie wyrażać i omawiać swoje uczucia;
-podłoże do działania - tworzą środowisko, w którym osoby doświadczające cierpienia lub obserwujące je potrafią znaleźć sposób na to, by złagodzić ból - własny i innych.
Pamiętajmy, że w dużych organizacjach, jakimi z reguły są szpitale, zdarzają się tragedie na poziomie indywidualnym - choroba, śmierć pracownika i/lub członka jego rodziny. Wtedy banalnie prostym, ale niezmiernie istotnym aspektem demonstrowania ludzkiego podejścia jest obecność - fizyczna i emocjonalna.
Przywódcy powinni rozpoznawać i wspierać sytuacje, w których spontaniczne inicjatywy i przejawy współczucia czy działania w sytuacji kryzysowej wychodzą od niższych szczebli firmy. "(...) kiedy ogólny klimat organizacyjny podkreśla znaczenie współczujących reakcji i sprzyja im, inicjatywy oddolne mogą się rozprzestrzeniać i mieć działanie przekształcające"4.
Przykład 1
Pracownica służby zdrowia po wielu latach starań wreszcie zaszła w ciążę, jednak w ósmym miesiącu ciąży urodziła martwego noworodka. Kiedy w drzwiach pokoju szpitalnego zobaczyła swojego szefa, uznała, że przyszedł złożyć jej kondolencje. Okazało się jednak, że chciał się dowiedzieć, kiedy pacjentka wróci do pracy. Kobieta, wstrząśnięta tym brakiem współczucia, poprosiła o przeniesienie na inny oddział szpitala, w którym pracowała, a jej przełożony - który prowadził bardzo ruchliwy i zatłoczony oddział - stracił nieocenioną pracownicę z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem"5.
Istotna jest świadomość, że bycie liderem to znacznie więcej niż kontrola wykonania kontraktu - najważniejszą cechą wybitnych szefów jest ich szybka zdolność do adaptacji, umiejętność odnalezienia się w nowej, nieznanej sytuacji i nakreślenie planu działania.
(...)
Nazarko-Ludwiczak Ewelina