Józef Kielar: Przez wiele lat zajmował pan kierownicze stanowiska nie tylko w sektorze ochrony zdrowia, był pan także wykładowcą akademickim. Co skłoniło pana do podjęcia pracy w branży medycznej w której tak trudno osiągnąć sukces zawodowy?
Jakub Kraszewski: Po zakończeniu pracy w branży okrętowej szukałem innego miejsca zatrudnienia. Wygrałem konkurs w jednej ze spółek medycznych, ale jednocześnie dostałem propozycję spotkania w sprawie restrukturyzacji szpitala, który przeżywał poważne kłopoty. W tym zakresie miałem duże doświadczenie z okresu zatrudnienia w przemyśle. Stwierdziłem, że praca w branży medycznej będzie ciekawsza. Potraktowałem to jako wyzwanie. Miałem świetną szefową i wraz z zespołem udało nam się przeprowadzić pierwszy etap restrukturyzacji. Odbywała się ona przy udziale Agencji Rozwoju Przemysłu.
Czytaj też: Zastosowanie narzędzi jakościowych w zarządzaniu szpitalem >>>
Jakie problemy są dla pana teraz najważniejsze: inflacja, brak kadr, a może coś innego?
Można na to patrzeć w dwóch aspektach: z punktu widzenia szpitala i całego systemu. Im bardziej „poukładany” jest szpital, tym lepsza struktura zatrudnienia bardziej dopasowana do zadań. Jeżeli personel jest dobrze wykształcony a procedury są bardziej skomplikowane, tym paradoksalnie łatwiej przejść przez proces zmian. W kwestii niedawnych podwyżek płacy minimalnej w ochronie zdrowia muszę powiedzieć, że finansowanie ich z podwyższonej wyceny świadczeń jest zmianą pozytywną. Dotychczasowe rozwiązania w zakresie wzrostu wynagrodzeń były bowiem nieracjonalne, tzn. opłacane bocznymi strumieniami finansowymi. Regulacje nie wynikały bowiem z sytuacji ekonomicznej konkretnej placówki medycznej, ale z odgórnych ustaleń, często ustawowych. Obecnie do systemu trafi 18,5 mld zł na zwiększenie wyceny świadczeń zdrowotnych co umożliwi podwyżki płac, ale tylko etatowym pracownikom medycznym. Szacuje się, że tych pozostałych osób jest w każdym szpitalu od 30 do 50 proc. To duży problem dla dyrektorów placówek opieki zdrowotnej. Niestety, obecne zwiększenie wartości świadczeń przez płatnika, oprócz regulacji tzw. płacy minimalnej zagwarantowanej przez rząd, musi również pokryć podwyżki udzielane w poprzednich latach – finansowane do tej pory innymi strumieniami pieniędzy, co konsumuje ponad 30 proc. obecnego przyrostu wartości świadczeń. Istotnym problemem jest także galopująca inflacja, która nie będzie mogła być skompensowana z tego wzrostu wartości świadczeń (wyżej wymienionych). W związku z dynamiczną zmianą sytuacji w otoczeniu szpitali rosną koszty mediów, usług i wielu towarów niezbędnych do prowadzenia działalności. Na przykład w naszym szpitalu będziemy teraz płacić za energię elektryczną trzykrotnie więcej, niż do tej pory mimo, iż oszczędzamy na jej zużyciu produkując około 20 proc. własnej energii. Oprócz tego mamy problem z rosnącym poziomem należności ze strony NFZ. Terminy zapłaty za niektóre świadczenia są bowiem odraczane np. w przypadku pilotaży, które są rozliczane po ich zakończeniu. W ubiegłym roku kwota ta wyniosła 100 mln zł i musieliśmy ją skredytować.
Czytaj też: Rola zarządzania personelem w kształtowaniu wizerunku podmiotu leczniczego >>>
Od 2016 roku jest pan dyrektorem naczelnym UCK w Gdańsku zatrudniającego około 3,8 tys. pracowników. Czy wszyscy otrzymali podwyżki, a jeżeli nie, to dlaczego?
Oczywiście, że wszyscy nasi pracownicy etatowi otrzymali podwyżki. Jeszcze przed doniesieniami o wzroście wynagrodzeń podjęliśmy taką decyzję, zgodnie zresztą z zapisami ustawowymi. Szukamy też satysfakcjonujących rozwiązań płacowych dla pozostałych osób nie zatrudnionych na umowy o pracę.
Czytaj także:
Projekt o modernizacji i poprawie efektywności szpitalnictwa to pomysł chybiony>>
Bukiel: Pomysł centralnego zarządzania szpitalami jest dużym błędem>>
Czy zwiększenie wycen wystarczy na pokrycie kosztów wzrostu wynagrodzeń?
Wystarczyłoby, gdyby nie konieczność opłacenia podwyżek płac z roku poprzedniego i tzw. zembalowego. Zredukowało to nam budżet na wzrost płac o około 30 do 35 proc. Ponieważ nasz szpital ma dobrą strukturę wynagrodzeń i bardzo dobrze wykształcony personel, to wzrost wyceny świadczeń musiał wystarczyć na ustawowe podwyżki dla pracowników etatowych. I wystarczył.
Cena promocyjna: 51.6 zł
|Cena regularna: 129 zł
|Najniższa cena w ostatnich 30 dniach: 64.5 zł
Czy lekarze ze szpitala, którym pan kieruje muszą dorabiać prywatnie i co pan sądzi o ewentualnym wprowadzeniu w życie zakazu konkurencji?
Staramy się stwarzać takie warunki lekarzom kontraktowym, żeby nie musieli podejmować dodatkowej pracy w innych placówkach medycznych. Jeszcze przed podpisaniem z nimi umów cywilnoprawnych wprowadziliśmy zasadę zakazu konkurencji. O tym, czy ktoś może dorabiać decydował kierownik kliniki. Akceptujemy możliwość dorabiania w prywatnym gabinecie, ale nie tolerujemy dodatkowej pracy w innych, konkurencyjnych szpitalach posiadających umowy z NFZ.
Przed rokiem powiedział pan, że nie stać nas na „rozdrabnianie” kadry medycznej. Co pan miał na myśli?
Naszym klientem jest płatnik publiczny. W szpitalu, którym zarządzam środki z NFZ stanowią 97 proc. przychodów. Fundusz oczekuje od nas jak najszybszego wykonania świadczeń i jak największej ich liczby w najlepszej jakości. Beneficjentami systemu są nasi pacjenci. Oczekują oni tego samego co płatnik. Paradoks polega na tym, że za co innego płaci NFZ, a za co innego szpital, w którym praca jest rozliczna godzinowo. Dlatego w naszej placówce lekarze i nie tylko oni pracują w systemie zadaniowym. Jest on bardzo efektywny. Nawet w najtrudniejszych czasach, czyli w okresie pandemii wykonaliśmy program medyczny i mieliśmy 12. proc. wzrostu świadczeń ponadlimitowych (tzw. nadwykonania), ale także leczyliśmy intensywnie pacjentów covidowych na ponad 100 łóżkach, wykonaliśmy około 300 tys. szczepień, a od 140 tys. osób pobraliśmy wymazy. Dzięki właśnie systemowi zadaniowemu w ciągu ostatnich 10 lat szpital zwiększył dwukrotnie liczbę przyjmowanych pacjentów, ale liczba pracowników nie podwoiła się. To duży sukces. W Polsce świadczenia są rozpraszane do wielu placówek, którym brakuje jednak personelu. Dlatego, na przykład lekarze i pielęgniarki przemieszczają się od jednego do następnego szpitala. Rekordziści wypracują nawet tyle godzin, ile jest ich w całym miesiącu. Są jednak wykończeni i fizycznie i psychicznie. Tracą dużo czasu na dojazdy. To nie jest normalne. Musimy więc w całym kraju szukać efektywności w jednym miejscu pracy zapewniając dobre płace dzięki systemowi zadaniowemu. Pomóc w tym może automatyzacja i likwidowanie biurokracji w pracy. W naszym szpitalu wprowadziliśmy takie rozwiązania.
W Polsce jest ponad 900 szpitali stacjonarnych, w tym około 600 należących do tzw. sieci. Generują one najwyższe koszty leczenia w systemie ochrony zdrowia. Czy nas na to stać?
Zdecydowanie nie. Jeśli np. utrzymujemy tzw. porodówkę w której rodzi się 20 dzieci miesięcznie, a musimy zapewnić jej pełną i fachową obsadę personelu, to jednostka taka powinna zostać zlikwidowana. Generuje bowiem olbrzymie koszty
niewspółmierne do wykonanej liczby świadczeń, a dodatkowo nie gwarantuje ich standardu jakościowego z uwagi na mały wolumen realizowanych świadczeń.
Czytaj też: Zarządzanie jakością w szpitalu krok po kroku >>>
Czy państwo powinno spłacić długi szpitali publicznych wynoszące już ponad 17 mld złotych?
Zgodnie z jednym z wyroków Trybunału Konstytucyjnego, państwo powinno to zrobić. Nie zgadzam się jednak z tym orzeczeniem. Jeśli np. samorząd jako właściciel szpitala zamierza utrzymać swoją jednostkę, to będzie zmuszony ją oddłużyć. Z czego pokryje często ogromne zobowiązania? Oczywiście, że z naszych podatków. Szukajmy więc raczej efektywności w leczeniu, a nie w ciągłym oddłużaniu podupadających podmiotów medycznych bez przeprowadzenia rzeczywistych działań restrukturyzacyjnych. Na niewiele się przecież zdało przekształcanie szpitali w spółki prawa handlowego jeśli nie szło to w parze z głęboką restrukturyzacją w zakresie udzielania świadczeń, infrastruktury i kosztów przychodów. Placówki takie nie zmieniły swojego sposobu postępowania, a tylko szyld. W efekcie długi ponownie zaczęły narastać.
Co sądzi pan na temat centralizacji zarządzania szpitalami przez Agencję Rozwoju Szpitali oraz ich kategoryzacji na cztery grupy od A (najlepsze) do D (wymagające pilnego wdrożenia działań naprawczo-rozwojowych) ? Czy dzięki temu poprawi się jakość leczenia, a najlepsze placówki zostaną docenione finansowo?
Założenie jest dobre. Trzeba restrukturyzować. Ale zaproponowana procedura jest zbiurokratyzowana i nieodporna na naciski lokalnych polityków. Obecnie utrzymujemy przecież szpitale, które wykorzystują łóżka tylko w kilkudziesięciu procentach. Są utrzymywane często dzięki tzw. naciskom społecznym. Nie działają efektywnie. Mam osobiste doświadczenie w tym zakresie. Brałem udział w wielu restrukturyzacjach opartych o tzw. czynnik biznesowy. Jeśli plan restrukturyzacji nie osiąga projekcji finansowej, która pozwala ustabilizować firmę w określonym czasie, to nie należy go wspierać i zastanowić się nad przekształceniem tego podmiotu. Niezbędna jest drastyczna redukcja kosztów i uruchomienie pożyczki restrukturyzacyjnej. Szpital musi mieć możliwość uregulowania zobowiązań i spłaty wspomnianej pożyczki. To jest właściwy wariant restrukturyzacji. Nam się to udało.
Jest pan laureatem wielu prestiżowych konkursów, który ma ambicje aby jego szpital był najlepszym w Polsce. Proszę powiedzieć, które przedsięwzięcia udało się już panu zrealizować, a które wymajają jeszcze wdrożenia, żeby poprawić efektywność leczenia.
Na pewno sukcesem naszego szpitala było zaangażowanie się w działania w trakcie pandemii. Nie odbyło się to kosztem uszczuplenia podstawowej działalności. Udało się to nam jako jednemu z nielicznym szpitali w Polsce. Zbudowaliśmy dużą strukturę do której włączyliśmy także studentów. Dzięki współpracy z samorządem lokalnym i wojewodą udało nam się doprowadzić do tego, że poziom zaszczepienia w Gdańsku i na Pomorzu był najwyższy w Polsce.
Czytaj też: Motywowanie pracownika do pracy w warunkach ograniczonych zasobów finansowych w podmiocie leczniczym >>>
Obecny rok pomimo problemów wojenno-epidemiologicznych jest okresem rozwoju technologii w naszej jednostce. Badania laboratoryjne są wykonywane przez zautomatyzowaną i zrobotyzowaną linię laboratoryjną. Cały proces odbywa się bez ingerencji człowieka. Szacunkowo ograniczyliśmy dzięki temu liczbę błędów laboratoryjnych o 80 proc. Skróciliśmy czas oczekiwania na wynik ze 120-180 minut do około 20-30. Wprowadziliśmy także system elektronicznego pomiaru parametrów życiowych pacjenta, który umożliwia również przeprowadzenie częściowo wywiadu (pytań kontrolnych i kwestionariuszowych). Informacje te są potem zapisane automatycznie w szpitalnym systemie w czasie rzeczywistym. Pomiar temperatury, czy ciśnienia pacjenta wykonuje pielęgniarka korzystająca ze specjalnej aparatury. Nie trzeba ich ponownie zapisywać ręcznie oraz do systemu. Oprócz tego sukcesem jest uruchomiany obecnie robot do produkcji cytostatyków. Jest to zupełnie rewolucyjne rozwiązanie na skalę światową. Trzykrotnie skraca bowiem czas produkcji tego leku. W tym roku wprowadziliśmy także chirurgię wykonywaną przez roboty. Planujemy również inne, nowatorskie rozwiązania, bo szpital musi nadążać za szybkim rozwojem nowoczesnych technologii.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
