W wyniku realizacji potrzeb związanych z obsługą procesu zarządzania jednostką gospodarczą wykształcił się w ramach rachunkowości podsystem rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej jako podsystem zarządzania, którego celem jest optymalne rozwiązywanie ekonomicznych problemów jednostki.

Rachunkowość zarządcza postrzegana jest jako system zbierania, agregacji, segregacji, analizy i prezentowania danych finansowych i niefinansowych, które wspomagają kierownictwo przedsiębiorstwa w podejmowaniu decyzji i kontroli ich realizacji. Zadaniem rachunkowości zarządczej jest systematyczne dostarczanie kierownictwu jednostki informacji o tym, co się wydarzyło w przeszłości, o tym co się dzieje obecnie i dostarczanie informacji pomagających w podejmowaniu optymalnych decyzji w danych warunkach w przyszłości. Informacje generowane przez rachunkowość zarządczą wykorzystywane są przez kierownictwo jednostki gospodarczej we wszystkich funkcjach zarządzania 3: planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontrolowaniu. Informacje te muszą być użyteczne (ważne i istotne) z punktu widzenia podejmowanej decyzji oraz pozwalające na planowanie i kontrolowanie wykorzystania ograniczonych zasobów jednostki gospodarczej (ludzi, urządzeń, materiałów, pieniędzy), mogą one dotyczyć całej jednostki gospodarczej lub określonej jej części np. oddziału. Spełnianie wszystkich funkcji zarządzania ściśle wiąże się z podejmowaniem decyzji. Dlatego też, głównym celem rachunkowości zarządczej jest tworzenie informacji wspomagającej proces podejmowania decyzji w jednostce gospodarczej. Rozwój nauk o zarządzaniu przyczynił się do wyodrębnienia dziedziny wiedzy zajmującej się zagadnieniami planowania, kontroli i kierowania, czyli controllingu. 

Definicje controllingu
Controlling kładzie nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem. Wiadomo jednak, że nie da się skutecznie kierować przedsiębiorstwem bez uprzednio ustalonego planu i bieżącej kontroli istotnych zachodzących w nim procesów. Kadra kierownicza stara się osiągnąć zamierzone cele. Odchylenia ujawniane są poprzez porównanie wartości faktycznych z wartościami planowanymi. W controllingu takie odchylenia traktowane są jako system alarmowy i jeśli wystąpią wymagane jest wprowadzenie działań naprawczych. Controlling jest zamkniętym systemem samoregulacji. System ten nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, w miarę możliwości przed ich wystąpieniem, na podstawie analitycznego porównania wyników, a szczegółowa analiza przyczyn wystąpienia odchyleń w przyszłości będzie zapobiegać ich wystąpieniu.

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji controllingu, wśród których na szczególną uwagę zasługuje definicja sformułowana przez Webera, składająca się z następujących części: funkcje controllingu, realizacja funkcji w ujęciu organizacyjnym, wyznaczenie obszaru objętego systemem. Według niego controlling jest podsystemem zarządzania przedsiębiorstwem, który częściowo przejmuje, a częściowo wspomaga procesy planowania, sterowania i kontrolowania, umożliwiając w ten sposób koordynację całego systemu, funkcje kontrolera mogą być wykonywane przez odrębną komórkę organizacyjną lub stanowisko pracy (kontrolera), jednak w małych i średnich firmach takie organizacyjne wyodrębnienie nie jest konieczne, obszar objęty controllingiem zależy od tego, czy dotyczy operacyjnej (operatywnej) części controllingu, czy także jego części strategicznej.

E. Nowak określa controlling jako ponadfunkcyjny instrument zarządzania, stanowiący proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, a realizowany przez planowanie, kontrolę, sprawozdawczość i kierowanie. Natomiast rachunkowość w aspekcie controllingu jest instrumentem dostarczającym różnym szczeblom decyzyjnym wieloprzekrojowych informacji, niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem z nastawieniem na przyszłość.
Controlling jest systemem rachunkowości zarządczej, który wykorzystuje dane księgowości finansowej w rozbudowanym systemie komputerowego wspomagania zarządzania. Można o nim mówić, gdy funkcjonuje jako system obejmujący całą firmę jest zsynchronizowany i zintegrowany oraz wspomagany komputerowo system planowania, analizowania, kontroli i dostarczania kierownictwu przetworzonych informacji w celu udogodnienia procesu zarządzania i podejmowania działań strategicznych.

Z powyższego wynika, że controlling finansowy wykorzystuje procedury i dane z rachunkowości zarządczej. Jednak controlling jest ukierunkowany na sterowanie i zarządzanie przy wykorzystaniu dorobku teoretycznego z tego zakresu. Jako system informacyjny funkcjonujący w firmie w zakresie planowania i kontroli ma poważną część wspólną z systemem rachunkowości. Controlling zajmuje się szczególnie koncepcją „wąskich gardeł”, czyli najbardziej wrażliwymi ogniwami przedsiębiorstwa, które w krytycznej sytuacji jako pierwsze stwarzają problemy do rozwiązania, jeśli planowane wyniki mają być osiągnięte. W controllingu kładzie się więc nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem, co nie występuje tak wyraźnie w rachunkowości zarządczej. W tej dziedzinie wiedzy dąży się bowiem od stworzenia informacji pomocnej zarządzającym przy podejmowaniu decyzji, stosownie do służebnej roli rachunkowości w jednostce organizacyjnej. Niemniej jednak część wspólna systemu rachunkowości zarządczej i systemu controllingu jest znaczna, co może różnie wpływać na organizację konkretnej firmy. Także podstawy teoretyczne tych dziedzin wiedzy są wspólne. 

Miejsce komórki controllingowej w strukturze organizacyjnej i znaczenie systemu informacyjnego
Jednym z bardzo ważnych elementów procesu wprowadzania systemu controllingowego w przedsiębiorstwie jest odpowiednie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej firmy komórki odpowiedzialnej za funkcjonowanie tego systemu. Komórka controllingu powinna mieć możliwość niezależnej obserwacji przedsiębiorstwa jako całości oraz powiązanych ze sobą elementów. W strukturze przedsiębiorstwa komórka ta powinna pełnić rzeczywistą funkcję regulatora działań, czyli powinna weryfikować wszystkie potencjalne odchylenia w sensie jakościowym, a nie nakazowym. Wydaje się, że rozwiązaniem najbardziej korzystnym jest podporządkowanie komórki controllingu bezpośrednio dyrekcji jednostki (zarządowi przedsiębiorstwa).

Z punktu widzenia controllingu przesądzający jest fakt posiadania przez firmę systemu informacyjnego, który istnieje w każdej firmie, ale funkcjonuje poprawnie lub nie. Dzięki więc wdrożeniu odpowiedniego systemu informatycznego możliwe jest ulepszenie dotychczasowego systemu informacyjnego, przyspieszenie przepływu informacji, podejmowanie we właściwym momencie bardziej trafnych decyzji. Adresatami informacji generowanych przez controlling są przede wszystkim osoby podejmujące kluczowe decyzje (dyrekcja, menedżerowie poszczególnych szczebli – np. ordynatorzy). Osoby te dostarczają także informacji niezbędnych do pracy controllerów - założenia strategii, cele, specyfikę kosztów, czy zakres odchyleń poszczególnych pozycji budżetu możliwy do zaakceptowania.

System informacyjnego zarządzania dostarcza podejmującym decyzje informacje niezbędne do podjęcia działań zapewniających przystosowanie się organizacji do zmieniających się warunków otoczenia i osiągnięcie głównego celu, jakim jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Właśnie zbudowaniu takiego systemu służyć ma wdrożenie informatycznego systemu wspomagającego controlling. 

Podejście procesowe w controllingu
Procesowe podejście wymaga od controllingu stworzenia adekwatnych zadań, które odpowiednio ukształtują strukturę procesów. Zmiany wielkości ilościowych (wielkości kosztów), jakościowych i czasowych powinny być realizowane równocześnie, co wymusza na controllingu elastyczne traktowanie procesów i uczynienie z nich ośrodków do optymalizacji. Poza tym, w controllingu informacje kosztowe należy zastąpić innymi informacjami (dane ilościowe, czasowe i jakościowe w ogólności oraz wskaźniki liczbowe w szczególności). Kontrolerzy powinni do swoich dotychczasowych zadań wprowadzić dodatkowe elementy, które będą uwzględniały odpowiednie traktowanie procesów w firmie. Muszą one być nastawione na mierzenie i efektywne realizowanie przebiegu procesów, a w szczególności na koncentrowaniu się na efektach działań procesów odzwierciedlających potrzeby i preferencje klientów z jednej strony oraz z pryzmatu korzyści dla firmy z drugiej strony. Do dodatkowych elementów w postaci zadań dla kontrolerów, o których tutaj mowa, należy w szczególności uznać wprowadzenie ilościowych mierników dla ujęcia najważniejszych wymagań klienta, optymalizacja relacji między wymaganiami klienta a kosztami ich zaspokojenia na podstawie konkretnych mierników, ustalenie wymiernych wielkości, stanowiące przedmiot stałej sprawozdawczości (dzięki nim można będzie mierzyć wielkości istotne dla określonej struktury procesów, co spowoduje możliwość bieżącego sterowania procesami w przedsiębiorstwie), stworzenie trwałych procedur planowania i kontroli tych wielkości (integracja z bieżącym planowaniem i raportowaniem).

Dzięki tak stworzonym zadaniom, kontroler będzie miał wpływ na odpowiednie ulepszanie struktury procesów w przedsiębiorstwie. W takiej sytuacji kontroler szybko przekona się, że koszty ulegają obniżeniu nie z tytułu ich udokumentowania w sprawozdaniach, lecz poprzez konkretne ulepszenia odnośnie istniejących procesów. Procesowe wyrażenie controllingu w przedsiębiorstwie to nie tylko wspomaganie realizacji narzędzi opartych na architekturze procesowej, to również wspieranie procesów zarządzania poprzez udział w zadaniach planistycznych, kontrolnych i sterowania, które de facto, muszą być skorelowane i podporządkowane strukturze procesowej. 

Rozwiązania informatyczne wspomagające zarządzanie
Budżetowanie jest nieodłączną częścią nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. Współczesne podejście do zarządzania musi mieć charakter kompleksowy – nie może być ograniczone wyłącznie do danych wartościowo-finansowych. Spojrzenie na przedsiębiorstwo z perspektywy controllera wymaga skojarzenia ze sobą różnych wielkości. Specyfika firmy i jej usług oraz ilość informacji, jaka codziennie musi być przetwarzana, zrodziła konieczność wdrożenia systemu informatycznego, który w sposób efektywny potrafi gromadzić, przetwarzać i zarządzać informacją finansową. Zważywszy na to, iż podstawowym celem systemu controllingowego jest kreowanie przyszłości firmy i korzystanie ze wszystkich możliwych narzędzi, które pozwalają ten cel osiągnąć. Rozwiązanie informatyczne znacznie skraca czas tzw. menedżerskiego sprzężenia zwrotnego, czyli czas pomiędzy zaobserwowaniem odchylenia, wyjaśnieniem jego przyczyny i wprowadzeniem odpowiednich działań. Niektóre firmy decydują się na wdrożenie specjalistycznych narzędzi wspomagających zarządzanie. Rozwiązania te, dzięki zastosowanej w nich technologii hurtowni danych, umożliwiają planowanie i kontrolę budżetu przedsiębiorstwa w ujęciu:
• wielowymiarowym – śledzenie kosztów i przychodów jednocześnie według np. regionów geograficznych, klientów i zawartych z nimi umów, kategorii czynności, do których wynajmowani są pracownicy, jednostek organizacyjnych firmy itp.,
• wielomiarowym – dla każdego ze wspomnianych planów możemy zdefiniować i jednocześnie obserwować wiele miar, jak chociażby stawki jednostkowe, ilości przepracowanych godzin, kwoty przychodów i kosztów – informacje o wykonaniu tych miar pobierane są jednocześnie z wielu źródeł,
• wielookresowym – każdy budżet przychodowy i kosztowy może składać się z wielu projektów, mających różne daty rozpoczęcia i zakończenia. 

Controlling w jednostkach ochrony zdrowia
W przypadku publicznych jednostek ochrony zdrowia mamy często do czynienia z błędnymi lub zbyt późno podejmowanymi decyzjami menedżerów w wyniku problemów w pozyskiwaniu bieżącej oraz kompletnej informacji, co może przyczynić się do wystąpienia trudnej sytuacji finansowej placówki, dlatego pomocnym narzędziem rozwiązującym ten problem jest controlling, który powinien zajmować centralną pozycję w systemie zarządzania zakładami opieki zdrowotnej, wiążąc obszarem swojego działania poszczególne subsystemy.