Z kasjera – doradca i sprzedawca - szkolenia wspomagające rozwój sił sprzedaży w Banku Zachodnim WBK

Od listopada 2009 roku do września 2011 Bank Zachodni WBK realizował projekt szkoleniowy obejmujący trzy spójne moduły przeznaczone dla różnych grup pracowniczych: Aktywna sprzedaż (dla doradców klienta), Zorientowanie na klienta (dla grupy osobistych doradców klienta), Skuteczna sprzedaż (dla menedżerów). Wszystkie te działania miały na celu wyrobienie prosprzedażowej postawy pracowników banku, wzmacniającej kontakty z klientami i sprzyjającej budowaniu długoterminowych relacji z nimi. Programy szkoleń nawiązują do konkretnych problemów, z jakimi na co dzień mają do czynienia pracownicy banku. Z uwagi na ten aspekt praktyczny szkolenia zostały dobrze przyjęte przez uczestników.

Studium przypadku opracowane na podstawie prezentacji Grażyny Strózik, menedżera zarządzania relacjami w Departamencie CRM i Wsparcia Sprzedaży w Banku Zachodnim WBK SA oraz Agnieszki Jóźwik, dyrektora programowego Instytutu Rozwoju Biznesu – liderów merytorycznych projektu – przedstawianej w maju 2011 roku na Kongresie Kadry.

O firmie

Bank Zachodni WBK SA ma 526 (dane na 1.03.2012) oddziałów, które obsługują ok. 8 proc. rynku bankowego w Polsce. Zatrudnia kilka tysięcy pracowników, w tym ponad 3300 bezpośrednio obsługujących klienta detalicznego.

Początki – projekt Aktywna Sprzedaż I

Początki projektu szkoleniowego datują się na rok 2008, kiedy to zaplanowano włączenie kasjerów do zespołów sprzedażowych. Ich obowiązki polegały dotychczas głównie na przyjmowaniu gotówki i obsłudze transakcyjnej klientów. Program szkolenia sprzedażowego „Aktywna sprzedaż I” był jednym z wielu działań, dzięki którym pracownicy mogli się przygotować do nowych zadań – zadań sprzedażowych.
Aby przygotować kasjerów do nowych zadań, należało wpierw bardzo dokładnie zdiagnozować luki kompetencyjne tej grupy pracowniczej. Dokonano tego w dwojaki sposób: wykorzystano dostępne w banku wyniki z badania metodą „tajemniczy klient” oraz przeprowadzono wywiady fokusowe. W wyniku tych działań określono, że rozwijane będą następujące kompetencje:
• komunikatywność,
• badanie potrzeb,
• aktywne słuchanie,
• umiejętność prezentacji,
• orientacja na cel.
Opracowano program szkoleniowy i zaczęto go wdrażać. Stosowano m.in. wideo-trening. Polegało to na tym, że uczestnicy odgrywali scenki ilustrujące kontakty z klientami. Główny akcent położono na pokazanie, jak wygląda sprzedaż krok po kroku, a celem treningu było wyćwiczenie zachowań typowych dla doradcy klienta. Uczono, jak rozwiązywać sytuacje problemowe, które zdarzają się w procesie sprzedaży i jak mimo pojawiających się trudności starać się osiągnąć cel sprzedażowy.
Od lutego do kwietnia 2008 roku przeszkolono kilkadziesiąt grup – przeszkolono ponad. 800 osób. Nigdy wcześniej nie prowadzono w BZ WBK tak intensywnych szkoleń sprzedażowych na tak dużą skalę dla tej grupy pracowników. Było to dużym wyzwaniem logistycznym dla banku i dla firmy szkoleniowej.

Rok 2009 – zmiany i opór

W 2009 roku przeszkoleni pracownicy w pełni opanowali już podstawy sprzedaży, co zrodziło potrzebę zdobycia większej wiedzy i znalezienia odpowiedzi na konkretne pytania dotyczące sytuacji, których nie omawiano w podstawowym szkoleniu. Wtedy również kasjerom formalnie zmieniono stanowiska z opiekuna na doradcę klienta oraz wyznaczono im indywidualne plany sprzedażowe. Odpowiedzialność za sprzedaż zyskała więc nowych „udziałowców” – doradców klienta pracujących w kasie.
Dokonane zmiany wśród części pracowników zrodziło opór przed zmianą. Są regiony, gdzie wielu pracowników ma ponad 20-letni staż pracy. Często pracownicy o długim stażu trudniej akceptują zmiany lub wręcz stawiają opór, krytykują je i nie wierzą w możliwość sukcesu. Młodsi pracownicy zwykle podchodzą do tego bardziej optymistycznie. Nie jest to jednak regułą – czasem na szkoleniach to właśnie osoby z małym doświadczeniem nie radziły sobie z przyswojeniem wielości tematów i intensywności zadań, natomiast starsi pracownicy stwierdzali, że i z tą kolejną zmianą sobie poradzą i że dzięki niej będą się rozwijać.
Wiele osób twierdziło, że w kasie nie da się zaprezentować i sprzedać żadnego z produktów banku, bo kontakt z klientem jest zbyt krótki. Inni pracownicy twierdzili, że gdyby mieli lepszych menedżerów, na pewno by się powiodło, ale ich menedżerowie nie dają im właściwego wsparcia. Jeszcze inni trudności upatrywali w nie dość dobrym oprocentowaniu i zbyt małej atrakcyjności produktów banku.
W Warszawie często zwracano uwagę na dużą konkurencję i anonimowość klientów jako przeszkody w sprzedaży, zaś w mniejszych miejscowościach właśnie znajomość klientów stała na przeszkodzie. Właściwie we wszystkich grupach byli tacy pracownicy, którzy starali się znaleźć źródło problemów nie w braku swoich umiejętności i niedostatecznej aktywności, tylko w czynnikach zewnętrznych.

Wyznaczone cele

Nabycie umiejętności ważnych dla realizowania sprzedaży doradczej: badania potrzeb oraz prezentacji oferty językiem korzyści

Wokół modelu doradczego zbudowano programy wszystkich szkoleń. Bardzo ważne było jasne określenie, że sprzedaż ma się opierać na modelu doradczym. Wiele organizacji twierdzi bowiem, że ich pracownicy są doradcami, ale tak naprawdę wymaga się od nich akwizycji, czyli natychmiastowej sprzedaży określonych, z góry narzuconych produktów. To, że pracownicy deklarują klientowi, że są jego doradcami, a tak naprawdę są akwizytorami, często budzi w nich samych poczucie nieetycznego postępowania. Bankowi Zachodniemu WBK zależało na budowaniu długoterminowych kontaktów z klientami. To skutkowało tym, że często ta sprzedaż była odroczona w czasie.

Motywacja do podejmowania regularnej aktywności sprzedażowej

Wzbudzenie tej motywacji wiązało się z bardzo intensywną pracą nad zmianą postaw. Doradcy klienta bowiem do tej pory przyzwyczajeni byli do tego, że to klient do nich przychodził ze swoją sprawą. Teraz zaczęto od nich wymagać, by to oni zrobili pierwszy krok w stronę klienta – nawiązali rozmowę i badali jego potrzeby.

Świadome korzystanie z technik i narzędzi sprzedażowych

Ważnym elementem szkoleń była nauka świadomego kierowania rozmową handlową, rozumienia i realizowania kolejnych kroków przybliżających doradcę do sprzedażowego celu. Trenerzy w oparciu o konkretne studia przypadku adekwatne do realnych sytuacji ćwiczyli z uczestnikami wybrane techniki sprzedaży doradczej.

Świadome budowanie długoterminowych relacji z klientami i rozwijanie portfela klientów

Program szkolenia zakładał dzielenie się doświadczeniami na temat działań dzięki którym można wykorzystywać dotychczasowe kontakty z klientami do wtórnych sprzedaży, jak i pozyskiwania kolejnych klientów.
U podstaw wszystkich działań leżała decyzja banku, by kompleksowo podejść do placówek sprzedażowych. Spójnymi szkoleniami zostali objęci zarówno doradcy klienta jak i osobiści doradcy klienta oraz ich menedżerowie.

Trzy moduły projektu

Przy wsparciu funduszy z Unii Europejskiej zrealizowano projekt szkoleniowy złożony z trzech dużych modułów:
• Aktywna Sprzedaż II. Bardziej zaawansowane szkolenie niż to prowadzone w 2008 roku, zrealizowane w terminie od listopada 2009 do września 2010 dla około 600 osób.
• Zorientowanie na klienta. Projekt dla grupy doradców osobistych, którzy budują swoje indywidualne portfele klientów, czyli są jeszcze bardziej odpowiedzialni niż ci, którzy obsługują klienta masowego. Realizowano go w terminie od stycznia do marca 2011 roku i objęto nim około 100 osób.
• Skuteczna sprzedaż. Moduł dla kadry menedżerskiej, realizowany od czerwca do września 2011 roku, którym objęto ponad 100 osób.
Oczekiwania związane z tym projektem to motywowanie do podejmowania nowych zadań, planowanie własnej aktywności sprzedażowej pracowników, trening umiejętności doradczych, trening umiejętności menedżerskich w zakresie rozwoju kompetencji sprzedażowych pracowników.
Stosunkowo łatwo jest przekazać komuś wiedzę i trenować z nim umiejętności, pokazując mu, co robi dobrze, a co źle. Bardzo trudno jest jednak zmienić czyjąś postawę i wypracować świadome podejmowanie działań prosprzedażowych oraz przekonać pracowników, że ich kontakt z klientem ma zawsze charakter prosprzedażowy.

Aktywna sprzedaż II – wyzwania i rozwiązania

Jednym z problemów w realizacji projektu był duży poziom stresu wynikający z trudności w realizacji planu i w efekcie spadek motywacji uczestników. Aby temu zaradzić, każdy z uczestników na koniec warsztatów otrzymywał pozytywny feedback. Stworzono również przestrzeń do dzielenia się doświadczeniami i problemami. Osoby, którym sprzedaż się udawała, stawały się wtedy swoistymi agentami zmiany – podnosiły innych na duchu, dzieląc się swoimi sukcesami i sposobami pokonywania trudności. Bardziej niż nauczenie umiejętności priorytetem szkolenia było wzmocnienie i podbudowanie uczestników oraz wytworzenie u nich pewności, że sobie poradzą.
Kolejnym problemem były luki w nastawieniu do budowania długoterminowych relacji z klientem. Zamiast skupiać się na tym, jak przekonać klienta do kupna, należało się skupić na rozpoznawaniu jego potrzeb i odpowiadaniu na nie. Możliwości doradców BZ WBK w zaspokajaniu potrzeb finansowych klientów są ogromne, bo bank ma bardzo bogatą ofertę usług.
Aby przekonać doradców do takiego spojrzenia, zachęcono uczestników do brania rekomendacji od klientów. Ta forma jest świetnie znana ubezpieczeniowcom, ale nie pracownikom banku. Początkowo uczestnicy dostrzegali wiele trudności i nie chcieli ubiegać się o rekomendacje u klientów. Mówili, że kojarzy im się to z akwizycją. Trenerzy starali się pokazać, że proszenie o rekomendację jest często wyrażeniem uznania klientowi, komunikatem: „Zależy mi na kliencie takim jak Pan”. Na początku we wszystkich grupach i regionach pojawiały się głosy sprzeciwu wobec rekomendacji, ale pod koniec szkolenia w wielu ankietach uczestnicy pisali, że rekomendacje to właśnie to, co pomoże im lepiej sprzedawać produkty banku.
Kolejnym wyzwaniem były niewystarczające umiejętności w zakresie wykorzystania wiedzy z dotychczasowych szkoleń w praktyce. Dlatego też podczas szkoleń „Aktywna sprzedaż” nie było wykładów, a tylko treningi. Trenowano umiejętność badania potrzeb, prezentacji oferty i radzenia sobie z obiekcjami klientów. Osią szkolenia były konkretne sytuacje bankowe, w których pojawiały się problemy. Te sytuacje były zdiagnozowane i zaproponowane przez samych pracowników banku. Proces sprzedaży postanowiono rozłożyć na części. Nie stosowano już jednak wideo-treningu, bo podnosił on u uczestników poziom stresu. Scenki realizowano bez zapisu wideo, tworząc praktyczne dialogi doradcy z klientem. Napisanie prawidłowego dialogu sprzedażowego nie było łatwe, ale dzięki intensywnym ćwiczeniom uczestnicy szkolenia stopniowo nabywali tę umiejętność.
Prezentowano również filmy pokazujące różne sytuacje sprzedażowe – zarówno poprowadzone źle jak i dobrze – które uczestnicy analizowali, nad którymi dyskutowali i zastanawiali się, jak można w danej sytuacji zachować się lepiej czy jeszcze skuteczniej. Dzięki temu uczestnicy mogli się przekonać, że dialog sprzedażowy nie jest trudny i bez problemu można go przeprowadzić. W odgrywanych scenkach krok po kroku uczyli się, jak świadomie kierować rozmową sprzedażową.
Następny problem dotyczył niewystarczającej umiejętności posługiwania się językiem korzyści podczas prezentacji produktów banku. Zaradzić temu miała dokonywana w grupach analiza – każda grupa analizowała przynajmniej cztery produkty i przygotowywała tzw. skarbiec korzyści. Powstał z tego bogaty zbiorczy materiał, który zawiera przykłady stosowania języka korzyści dla 38 produktów. Takiego opracowania nikt nigdy wcześniej nie zrobił. Bardzo cenne było spojrzenie pracowników na te produkty od innej strony i sprawienie, że poczuli się za nie odpowiedzialni.
Szkolenie dla doradców klienta jest realizowane w banku również komercyjnie. W kolejnych latach przeszkolono 42 grupy. To oczywiście nie byłoby możliwe bez trenerów, którzy byli rzetelnie dobrani – wszyscy wywodzili się z branży finansowej, pracowali w korporacjach, w bankach albo w ubezpieczeniach. Warunkiem była nie tylko znajomość produktów, ale też poznanie procedur i narzędzi. Dzięki temu szkolenie było merytoryczne, przydatne i od razu przekładalne na praktykę.

Zorientowanie na klienta – wyzwania i rozwiązania

Program „Zorientowanie na klienta” był przeznaczony dla osobistych doradców. Wyzwaniem w tym projekcie było zbudowanie u nich postawy doradczej, koniecznej do budowania indywidualnych, długoterminowych kontaktów z klientami oraz wzmocnienie ich umiejętności świadomego budowania portfela klientów. Dlatego osią programu uczyniono elementy negocjacji „win-win”, które są kompatybilne ze strategią banku. Dzięki nim udało się zwiększyć u doradców odwagę, która jest potrzebna do rozmów z klientami.
Potrzeby szkoleniowe zostały zdiagnozowane dzięki prostemu badaniu. Przeprowadzono je w intranecie za pomocą 20. pytań skierowanych do potencjalnych uczestników oraz ich menedżerów w intranecie. Trzy dni później te same pytania zostały skierowane do ich szefów. Spośród dziesięciu najważniejszych potrzeb wybranych przez pracowników ich szefowie wskazali osiem.
Jedną z dość nietypowych potrzeb było kształtowanie poczucia własnej wartości u doradców i rozwijanie zachowań asertywnych. Poświęcono na to cały blok szkoleniowy, który cieszył się bardzo dużym uznaniem.
Drugi blok przeznaczono na rozwój umiejętności sprzedażowych w obszarze dopasowania komunikacji do typu klienta. Budowano doświadczenia doradców w zakresie różnic w komunikacji, pracowano na konkretnych produktach z oferty BZ WBK, omawiano różne sposoby prezentowania oferty w zależności od typu klienta.

Rezultaty

W maju 2011 roku z trzech zaplanowanych modułów ukończono dwa. Zarówno „Aktywna sprzedaż” jak i „Zorientowanie na klienta” w ankietach ewaluacyjnych zostały maksymalnie wysoko ocenione przez uczestników. Z miesiąca na miesiąc widać też, jak wzrasta skuteczność doradców, jak nowe do niedawna umiejętności – np. prospecting, cross-selling – wchodzą w nawyk.
Szkolenia okazały się tak dobre i polecane przez uczestników i ich szefów, że stały się impulsem do usprawnienia komunikacji między różnymi departamentami BZ WBK oraz zewnętrznymi partnerami realizującymi projekty szkoleniowo-doradcze, których celem jest podniesienie kompetencji sprzedażowych. To jest bardzo ważne, bo wcześniej takiej wersji współpracy w działaniach korporacyjnych nie było. Plonem współpracy jest formalny, spójny materiał dostępny dla każdego uczestnika w intranecie.

Wnioski

1.  Efektywność działań rozwojowych wzrasta, gdy uczestnicy szkolenia pracują, opierając się na konkretnych produktach banku i sytuacjach adekwatnych do ich rzeczywistości zawodowej, wypracowują w czasie zajęć konkretne rozwiązania swoich problemów, które są zapisywane i dystrybuowane wewnątrz organizacji.
2.  Nabywane umiejętności powinny być wdrażane przy wsparciu menedżerów. Do tego niezbędna jest sprawna komunikacja wewnętrzna pomiędzy podmiotami odpowiedzialnymi za rozwój kompetencji sprzedażowych.
3.  Skuteczne szkolenie sprzedażowe powstaje na podstawie rzetelnej analizy potrzeb dokonanej różnymi metodami – np. badania, obserwacje, wywiady, ankiety kierowane zarówno do uczestników, jak i ich przełożonych, analiza wyników pracy.
4.  Punktem wyjścia do projektowania działań rozwojowych w zakresie umiejętności sprzedażowych jest analiza celów i zadań dla danego stanowiska oraz określenie pożądanych kompetencji.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR