Czego nie mówią testy kompetencji?

Testy kompetencji to bardzo użyteczne narzędzie, które musi być jednak stosowane ostrożnie i ze świadomością, że wyniki mogą powiedzieć o pracownikach całkiem sporo, ale mogą też równie wiele ukryć. Dlatego warto myśleć o ocenie bardziej kompleksowej lub skupionej na pozamerytorycznych czynnikach decydujących o efektywności pracownika. Te potrafią powiedzieć równie wiele - czytamy wVademecum Pracodawcy.

Ograniczenia testów kompetencji wynikają między innymi z tego, że granicą poziomu, który da się sprawdzić w każdym takim badaniu, jest wiedza osoby, która je opracowuje. Ta wiedza nie zawsze jest wiedzą ekspercką, a nawet jeśli nią jest, to jej poziom podlega stopniowaniu. Bywa zatem, że oceniani wiedzą więcej od oceniającego i może to wyglądać tak, jakby odwróciły się relacje w szkole, i uczeń odpytywał nauczyciela. Choć, oczywiście, tak być nie musi.

Najbardziej oczywistym zarzutem dotyczącym testów kompetencji jest jednak co innego. To mianowicie ich jednowymiarowość i fragmentaryczne ocenianie uczestników. Badania tego rodzaju wiele pokazują, ale równie wiele ukrywają. O efektywności w pracy decydują bowiem nie tylko „twarde” kompetencje i wiedza. Ważne jest także to, co niezwykle trudno policzyć, a więc umiejętności „miękkie” i cechy charakteru. Co ciekawe, niektóre z pozakompetencyjnych testów pozwalają też przewidywać... poziom kompetencji merytorycznych.

John P. Campbell, psycholog organizacji z University of Minnesota, w 1990 r. przygotował do jednego z akademickich podręczników rozdział dotyczący przewidywania efektywności pracowników¹. Czynniki podzielił na trzy grupy: wiedzę deklaratywną, wiedzę proceduralną oraz motywację. Nie wystarczy sprawdzać kompetencje – pisał Campbell. Trzeba też sprawdzać, czy ktoś umie ich używać lub w razie potrzeby je zdobywać. 

Odpowiedni test to taki, który pozwala określić, czy – mówiąc w wielkim skrócie – pracownik „wie, co robić”, „wie, jak to robić” i czy chce mu się robić to, co wie, że robić powinien. Jest to schemat, co do zasady, słuszny i na pierwszy rzut oka bardzo użyteczny, ale jednocześnie zbyt prosty. Każde nadmierne uproszczenie grozi zaś pominięciem elementów istotnych dla opisywanej rzeczywistości.

W schemacie Campbella jest tak, że kiedy chcemy go zastosować, okazuje się, że każda z kategorii da się podzielić na podkategorię, te z kolei można dalej dzielić i tak w nieskończoność. Wiedza proceduralna to np. dla Campbella umiejętności poznawcze, interpersonalne i jeszcze kilka innych. Nawet z pozoru – bo z nią sprawa jest bardziej skomplikowana – prostą motywację rozbija na kilka składowych. 

Wszystkiego nie tylko nie sposób zmierzyć jednocześnie, ale nawet trudno zdecydować, co warto mierzyć, a co nie ma żadnego znaczenia. Możemy bowiem oceniać pracowników według testu kompetencji – nazwijmy to – merytorycznych, ale przecież wiedzący najwięcej to niekoniecznie najlepsi pracownicy. Możemy spróbować przetestować – choć opór budzi już sama myśl o takiej formie sprawdzania tych akurat kompetencji – umiejętności interpersonalne. Warto? Może i warto, ale znów: najlepiej komunikujący się i współpracujący z innymi to niekoniecznie najbardziej efektywni. Bardzo kompetentny mruk może być wyjątkowo wartościowym pracownikiem.

Nie oznacza to oczywiście, że wyniki takich badań nie mają znaczenia i nie mogą być użyteczne. Mogą mieć znaczenie i mogą być użyteczne, np. przy projektowaniu i planowaniu szkoleń. Warto jednak pamiętać, że test mierzy tylko „fragment człowieka” i niezwykle trudno, o ile to w ogóle możliwe, określić, który jest najbardziej istotny dla przewidywania efektów pracy określonych osób. Należy tych testów używać świadomie i wiedzieć, co chce się osiągnąć i jakich cech się oczekuje. Kiedy zatem warto stosować testy kompetencji, a kiedy stosować inne testy lub nie stosować ich w ogóle?

Kluczowe EQ

Doskonałym przykładem wskaźnika, który w wielu przypadkach nieźle się sprawdza, a wychodzi poza „twarde” kompetencje, jest inteligencja emocjonalna (EQ). 

Od lat toczy się wokół niej dyskusja, bo – zwłaszcza wśród akademików – EQ ma krytyków, którzy twierdzą, że czegoś takiego zwyczajnie nie ma². Ale ma również zwolenników i należy do nich większość zabierających głos w tej sprawie. Mówią oni, że EQ jest czymś niezwykle ważnym, a także stanowi doskonałe narzędzie przewidywania osiągnięć pracowników. Szczególnie, gdy chodzi o zatrudnionych tam, gdzie najważniejsze są kontakt z klientem³ oraz praca zespołowa.

Ostatnio przybywa dowodów, że rację w tym sporze mają ci drudzy. Okazuje się bowiem, że testy stosowane do mierzenia EQ – niezależnie od tego, czy akurat to mierzą – są doskonałym narzędziem pozwalającym przewidywać efektywność pracowników. W 2010 r. zespół pięciu naukowców z Virginia Commonwealth University School of Business przeprowadził metaanalizę kilkudziesięciu wcześniejszych badań zależności pomiędzy EQ i wynikami osiąganymi w pracy.

Wyniki opublikowano na łamach „Journal of Organizational Behaviour”⁴. Okazało się, że poziom EQ – i to definiowany na trzy różne sposoby, a także różnie mierzony (w tym z pomocą badań 360º) – pozwala lepiej przewidywać wyniki pracownika niż na przykład uważany za bardzo dobry wskaźnik standardowy test inteligencji lub zdolności poznawczych. 

Był także lepszy od tzw. testu Wielkiej Piątki (WP), a więc metody opartej na badaniu osobowości i przekonaniu, że określenie poziomu zmiennych charakterologicznych pozwala na niezłe przewidywanie zawodowych predyspozycji. Przekonanie całkiem słuszne, bo to właśnie one determinują sposób, w jaki reagujemy na określone sytuacje. Inaczej na problemy reaguje np. osoba otwarta na nowości, a inaczej zamknięty w sobie introwertyk. I wprawdzie możemy się tego sposobu oduczyć/ nauczyć nowego, ale efekty takiej nauki bywają różne.

Kluczowe pięć cech, które mają determinować osiągnięcia w pracy, to poziomy: neurotyczności, ekstrawersji, otwartości na nowości, zgodności oraz sumienności. Standardowo uważa się⁵, że dwa z tych poziomów są wyjątkowo pomocne w przewidywaniach zawodowych predyspozycji. Chodzi o ekstrawersję (mniej) i sumienność (bardziej). Jeszcze bardziej mają pomagać przewidywać łączne analizy cech należących do Wielkiej Piątki. Choć – podkreślmy to – i w tym przypadku wyniki badań bywają sprzeczne.

Autorzy metaanalizy z VCU School of Business uznali, że najlepszym sposobem będzie połączenie wszystkich metod i stworzenie modelu zintegrowanego. Choć wielu badaczy przyjmuje pojedynczą perspektywę i skupia się wyłącznie na zmiennych poznawczych lub wyłącznie na Wielkiej Piątce, lub wyłącznie na EQ, dzisiejsze badania sugerują, że wszystkie one pozwalają przewidywać wyniki osiągane w pracy. Zatem zamiast widzieć w inteligencji poznawczej, WP i EQ konkurujące wskaźniki, należy raczej opracować model, który je integruje⁶ – napisali w raporcie autorzy badań.

Dobry pracownik niezaangażowany

Jest w tym sporo racji. Zwracanie uwagi na pozamerytoryczne czynniki pozwalające przewidywać efektywność pracowników to narzędzie, które – odpowiednio zbudowane i wykorzystane – może być bardzo użyteczne. Jest tak m.in. dlatego, że wiele cech zwykle występuje wspólnie. Zatem wysokie wyniki na jednej skali, zwykle odpowiadają wysokim wynikom na innych. Ale... Zawsze musi być jakieś „ale”. Tu są przynajmniej dwa:

1) W tego rodzaju testach dobrze wypadają nie tylko posiadający określone cechy, lecz także wystarczająco inteligentni, by wiedzieć, jakie są wobec nich oczekiwania i odpowiadać w oczekiwany sposób. Co zresztą – skoro inteligencja to ważna cecha u dobrych pracowników – jest nie tyle wadą, ile zaletą. Zwłaszcza że inteligencja jest jednym z najlepszych wskaźników pozwalających przewidywać efektywność pracowników.

2) Zawsze pozostaje pytanie, co tak naprawdę należy mierzyć, bo – choć wyniki są statystycznie znaczące, a predyspozycje osobowościowe oczywiście istotne dla realizacji celów zawodowych – zdania na temat tego, co jest najważniejsze i warte mierzenia, są mocno podzielone. Dobre wyniki dobrego testu, ale badającego nie to, co trzeba, mogą spowodować, że ocena będzie krzywdząca i bardzo ważny pracownik zostanie uznany za słabego, a słaby za ważnego.

Szczególnie istotne wydaje się drugie z zastrzeżeń, ponieważ kiedy bliżej przyjrzeć się pozamerytorycznym czynnikom pozwalającym przewidywać zachowanie pracowników, okazuje się, że wiele intuicyjnych przekonań dotyczących pożądanych cech zatrudnionych może być błędnych. Albo przynajmniej błędnych w określonych warunkach.

Zobaczmy np., jak się w tym wszystkim ma zaangażowanie w pracę. Zapewne wielu zgodzi się, że lepiej mieć pracownika zaangażowanego niż takiego, który nie chce zbyt wiele z siebie dawać. Wydaje się, że zaangażowanie w prosty sposób przekłada się na wyniki pracy, ale tych, którzy tak myślą, czeka niespodzianka. Bywa na odwrót. Leadership IQ, brytyjska firma konsultingowa, która specjalizuje się w takich badaniach, opracowała raport, z którego wynika, że w wielu organizacjach (42 proc. z analizowanych 207) najbardziej zaangażowani w pracę są najsłabsi pracownicy⁷. Jakby tego było mało, okazuje się także (choć tu za podstawę obliczeń posłużyły badania z jednej dużej korporacji sektora technologicznego), że tacy pracownicy nie wiedzą, iż są niekompetentni. Dlatego robią bardzo dużo, ale też niekoniecznie to, co trzeba lub nie tak, jak trzeba. 

Niby zaskakujące, ale czy na pewno? Przecież to, że ktoś pracuje dużo, nie oznacza wcale – to stara prawda – że pracuje z sensem. Do tego, wskazuje Mark Murphy, autor raportu – zaangażowanie tego rodzaju, a więc w nieumiejętną realizację zadań, bardzo często spotyka się z pozytywną reakcją przełożonych. Wielu z nich ma bowiem w zwyczaju chwalić nie tyle umiejętności, co sam wkład pracy. To z kolei – tak przynajmniej wynika z raportu Leadership IQ – bardzo źle wpływa na motywację kompetentnych pracowników i... wzmacnia odwrotną zależność umiejętności i zaangażowania. 

W testach kompetencji giną najlepsi

To nie koniec problemów z testami mającymi pozwalać na przewidywanie osiągnięć w pracy. Problemem jest także zmierzenie niektórych kluczowych cech. Jak np. sprawdzić pracowitość? Pytaniem: „Czy jest Pan(i) pracowity(a)?” Rzecz raczej trudna do przeprowadzenia. Podobne problemy są także z cechami zaliczanymi do wspomnianej Wielkiej Piątki.

Można oczywiście o opinię poprosić szefów, ale to nie rozwiązuje problemu. To, jakie cechy wskażą przełożeni i czy rzeczywiście będą promować najlepszych, bardzo mocno zależy od kultury organizacyjnej firmy – w tym i tego, czy nie czują się zagrożeni, że zbyt zdolni podwładni zajmą ich miejsce. 

Ciekawie zilustrował to zespół badaczy z teksańskiego Baylor University⁸. Postanowił on sprawdzić, jakie cechy osobowości najbardziej korelują z pozytywnymi ocenami efektywności pracy wystawianymi przez przełożonych. Okazało się, że takie cechy są dwie. I nie były to ani inteligencja, ani otwartość, ani ekstrawersja. Najlepiej oceniani byli uczciwi i pokorni. 

Wnioski, które z tego płyną są takie, że zwyczajnie nie ma badań doskonałych. Co jednak nie oznacza, że należy z nich rezygnować. Każde z podejść ma spore atuty, a ich łączenie może dostarczać solidnej wiedzy i uzupełniać braki innych. Trzeba jedynie pamiętać o ograniczeniach każdego z nich.

Dużym problemem, gdy chodzi o testy kompetencji, jest to, o czym wspomniałem na początku: są w stanie zbadać umiejętności badanych jedynie do określonego poziomu, a jest to poziom kompetencji układającego taki test. Doskonałym, choć pochodzącym z innego świata, tego przykładem są zmiany, które w ostatnich kilkunastu latach zaszły w polskich szkołach. Sprawdzanie wiedzy oparto tam na mechanizmach testowych. Promują one mieszczenie się w oczekiwaniach, ale nie pozwalają wyłowić najlepszych. Tych, którzy myślą w sposób ciekawszy (bardziej innowacyjny?) niż nauczyciele.

Tak samo jest z umiejętnościami zawodowymi. Prawdziwi eksperci nie zawsze dobrze wypadają w badaniach tego rodzaju, ponieważ widzą niuanse, o których nie mają pojęcia układający pytania. Wtedy ich odpowiedzi, choć prawidłowe, bywają oceniane jako nieprawidłowe. Ufanie jedynie takim wynikom może spowodować, że stracimy z oczu najbardziej kompetentne osoby.

I właśnie wtedy bardzo użyteczne okazują się testy kontrolujące czynniki pozamerytoryczne. Świetnym wskaźnikiem jest na przykład – zwłaszcza w pracy wymagającej znajdowania rozwiązań dla problemów – iloraz inteligencji. Ale nie tylko. Użyteczne bywają także inne, możliwości jest wiele. 

Tomasz Borejza

Artykuł pochodzi z Vademecum Pracodawcy

Przypisy:

¹ J.P. Campbell, Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology, w: Handbook of Industrial and Organizational Psychology, M.D. Dunnette, L M. Hough (red.), Palo Alto 1990, s. 687–732.

² Patrz m.in. H. Eysenck, Intelligence: A New Look, New Brunswick 1998. 

³ W. Nien, T Hung, The Effect of Emotional Intelligence on Job Performance – Professional Commitment as a Moderater, Wystąpienie podczas 2013 International Conference on Business and Information w Bali.

⁴ H.E. O’Boyle, R.H. Humphrey, J.M. Pollack, T.H. Hawver, P.A. Story, The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis, „Journal of Organizational Behavior”, 2011, nr 5, s. 788–818. 

⁵ Patrz m.in. S. Rothmann, E.P. Coetzer, The Big Five Personality Dimensions and Job Performance, „SA Journal of Industrial Psychology”, 2003, nr 1, s. 68–74.

⁶ S. Rothmann, E.P. Coetzer, The Big Five Personality Dimensions and Job Performance…

⁷ M. Murphy, Job Performance Not a Predictor of Employee Engagement, https://www.leadershipiq.com/, dostęp: 22 listopada 2013 r.

⁸ M.K. Johnson, W.C. Rowatt, L. Petrini, A new trait on the market: Honesty–Humility as a unique predictor of job performance ratings, „Personality and Individual Differences”, 2011, nr 50, s. 857–862.