Artykuł powstał na podstawie rozmowy ze Zbigniewem Krzysztoniem, dyrektorem Departamentu Rozwoju Pracowników i Rekrutacji, która odbyła się 10 marca 2011 r., oraz materiałów wewnętrznych Grupy TP.
1. O firmie
Grupa TP jest dynamicznie rozwijającym się przedsiębiorstwem. Większościowym udziałowcem TP jest koncern France Telecom, jedna z największych firm telekomunikacyjnych na świecie. W ramach Grupy TP działa również Polska Telefonia Komórkowa Centertel, operator sieci Orange, posiadającej ponad 14 milionów abonentów – taka liczba klientów świadczy o tym, że jest to największa sieć komórkowa w Polsce.
Rok 2010 Grupa TP zamknęła obrotem na poziomie 15,7 mld złotych. To wynik nieco lepszy na tle poprzednich kilku lat. W poprzednich latach przychody nieco zmniejszały się, było to związane z kryzysem, który panował na rynku oraz z dynamicznymi zmianami, jakim podlega świat telekomunikacji. Jednak miniony rok charakteryzowała już większa stabilność i przewidywalność.
2. Kompleksowy system oceny
Trzonem wszystkich systemów HRM w Grupie TP jest System Kompleksowej Oceny i Rozwoju, czyli SKOR - skojarzenia z angielskim określeniem score są nieprzypadkowe.
Dyrektor Zbigniew Krzysztoń podkreśla, że ten zintegrowany system jest dumą firmy. W kompleksowy sposób porządkuje dane na temat wyników realizacji celów biznesowych, osiągniętego poziomu kompetencji, planu rozwojowego dla poszczególnych osób i ich potencjału zawodowego, a także mobilności.
Oceny prawie wszystkich pracowników widnieją już w tym całościowym systemie. Opiera się on na aplikacji informatycznej, dzięki czemu możliwa jest pełna rejestracja danych oraz coroczne wzbogacanie informacji. Niedawno zrealizowana została także ocena 360°, która objęła wszystkich 2900 menedżerów Grupy TP. Wiele obaw związanych ze skalą tego typu przedsięwzięcia nie potwierdziło się.
Nie było najmniejszego problemu z uzyskaniem odpowiedzi od pracowników. Kwestionariusz, oprócz pytań zamkniętych, zawierał pytania otwarte, które zostały ciekawie zinterpretowane, w wyniku czego uzyskane dane ujawniały również szerszy kontekst sytuacyjny.
3. Szkolenia w szkołach
Jednym z najistotniejszych składników systemu, wspierającego rozwój pracowników, jest sieć szkół profesjonalnych. Są to filary całego systemu szkoleń w firmie, zbierające tematykę szkoleń w charakterystyczne cykle dla poszczególnych „rodzin” zawodowych w organizacji. Ideą jest to, aby szkoły profesjonalne były źródłem specjalistycznej wiedzy, forum wymiany doświadczeń i podstawą standaryzacji złożonych programów rozwojowych dla pracowników. Niezależnie od wiedzy specjalistycznej zdobywanej przez pracowników Grupy TP w ramach szkół profesjonalnych, funkcjonuje wymiana doświadczeń eksperckich w całej Grupie France Telecom.
Pomysł szkół profesjonalnych zrodził się z doświadczeń zarówno pracowników działu HR, jak i menedżerów liniowych, którzy zauważyli, że nawet duża liczba szkoleń przeprowadzanych w firmie nie przekłada się w satysfakcjonującym stopniu na wymierne efekty, jeśli nie funkcjonują one w ramach zintegrowanego systemu. Ponadto kompleksowe rozwiązanie tej kwestii przyczynia się do optymalizacji kosztów, które niewątpliwie są istotną kwestią przy działaniach szkoleniowych zakrojonych na tak dużą skalę.
Ważnym celem tworzenia tego typu programów, jakimi są szkoły profesjonalne, jest kreowanie kultury kształcenia opartej na modelu dzielenia się nabytymi doświadczeniami. Zgodnie z tymi zamierzeniami, w prawie każdej ze szkół odnaleźć można uczestników, którzy są w stanie przeprowadzić szkolenia, warsztaty bądź też inne działania rozwojowe. Nauczycielami w tych szkołach są sami pracownicy firmy, którzy osiągnęli ekspercki poziom wiedzy w swojej dziedzinie. Są to eksperci, którzy poza wiedzą specjalistyczną, mają umiejętności komunikacyjne, pomagające w przygotowaniu i prowadzeniu warsztatów.
Sam program szkół jest przygotowywany we współpracy ekspertów, menadżerów oraz osób, będących specjalistami w dziedzinie tworzenia programów szkoleniowych. Jest to więc projekt realizowany przy ścisłej współpracy i zarządzany wspólnie przez jednostkę merytoryczną oraz dział HR.
4. Ciągłość specjalistycznej wiedzy
W marcu 2011 r. w Grupie TP funkcjonowało 12 szkół profesjonalnych. Do końca 2011 r. powstać ma pięć nowych szkół. Specyficzne nazwy, jakie nadawane zostają poszczególnym szkołom, są poniekąd narzędziem wewnętrznego i zewnętrznego PR. Niektóre określenia, takie jak Bestseller czy Gold Club – dotyczące ludzi związanych ze sprzedażą – bardzo mocno się już utrwaliły. Pozostałe szkoły to:
- SzP - Certyfikacja Inżynierów,
- SzP dla Administratorów Sprzedaży,
- SzP dla Trenerów,
- SzP w Marketingu,
- SzP w Kontrolingu,
- Szp dla Rachunkowości,
- SzP dla Eksperta Sieciowego,
- SzP Centrum Obsługi Księgowej,
- SzP dla Pionu Administracji,
- SzP - HR Campus.
Pierwsze programy certyfikacyjne (które później przekształciły się w szkoły profesjonalne) zaczęły powstawać w 2006 r. w obszarze sprzedaży. W 2009 r. zaczęto myśleć o przeniesieniu filozofii szkół na grunt innych obszarów biznesowych, wtedy też zaczęły się kształtować zasady funkcjonowania szkół. Na początku zaszczepienie idei szkół w innych obszarach było trudne, gdyż pracownicy niechętnie chcieli przejmować wzorce ze „sprzedaży”. Na obecnym etapie trzeba hamować biznes przed zbytnim rozrostem tych programów. Firma wchodzi w okres stabilizacji, standaryzacji i monitorowania poszczególnych programów i chce określić strategię na najbliższe trzy lata funkcjonowania szkół.
Oprócz jednego koordynatora, dbającego o spójność wszystkich szkół, każda pojedyncza szkoła ma swojego koordynatora po stronie HR-u.
Trochę statystyk |
110 ekspertów |
290 pracowników certyfikowanych w obszarze sprzedaży |
ok. 4 tys. pracowników zaproszonych do udziału w szkołach |
Z programów szkół profesjonalnych korzystają bardzo duże grupy pracowników, chociaż w każdej z nich są inne kryteria uczestnictwa. Uwzględnia się takie wyznaczniki jak: zatrudnienie na umowę na czas nieokreślony, staż pracy (min. rok), doświadczenie, wyniki oceny SKOR (min. na poziomie C), testy wiedzy (również w trybie on-line). Nie wszystkim chętnym udaje się dostać do konkretnej szkoły i nie każdemu idzie równie dobrze pokonywanie kolejnych wyzwań.
Kwalifikacja uczestników do programu to proces, mogący trwać nawet kilka miesięcy. Przykładowo w szkole Eksperta Sieciowego, której oferta skierowana jest do grupy 1200 specjalistów, okres rekrutacji trwa pięć miesięcy i do pierwszego etapu dostaje się ok. 250 pracowników. Wtedy dopiero następuje oficjalne „otwarcie szkoły”, czyli kick-of.
Po pierwszym etapie, trwającym, tak jak i pozostałe, cztery miesiące, sprawdza się, czy uczestnicy po zaliczonych działaniach rozwojowych spełniają kryteria niezbędne do przejścia do następnej rundy. W drugim etapie jest już tylko 100 uczestników. Na tych samych zasadach co poprzednio, z grupy tej 60 osób przechodzi do trzeciego etapu, w którym uczestniczy już zaledwie 25 osób. W sumie od kwalifikacji do szczęśliwego zakończenia nauka trwa dla niektórych prawie dwa lata. Program każdej szkoły jest cykliczny, więc pracownicy, którzy w trakcie nauki sami rezygnują lub nie zaliczają poszczególnych etapów, mogą zawsze wystartować w następnej edycji.
Kolejna edycja w każdej ze szkół startuje w zależności od potrzeb i zasad na początku przyjętych. Przykładowo w Bestsellerze co roku startuje nowy etap, a w szkole dla Marketingu zrobiono rok przerwy pomiędzy kolejnymi edycjami.
W SP Eksperta Sieciowego etapy trzeci i czwarty wiążą się z certyfikacją przed wewnętrzną komisją. „Absolwenci” etapu czwartego – najlepsi uczestnicy danej edycji szkoły – mają zapewniony awans stanowiskowy lub finansowy. Dla nich możliwa jest specjalna, niestandardowa ścieżka awansu.
Poprzez tworzenie mechanizmów identyfikacji tych, którzy przechodzą z najlepszymi wynikami przez wszystkie wyszczególnione etapy, w dużym stopniu zapewniona zostaje ciągłość specjalistycznej wiedzy w firmie. Możliwe staje się wyszukiwanie talentów na gruncie eksperckim. Silniejsze nastawienie na umiejętności specjalistyczne niż na kompetencje miękkie, pozwala na utrzymywanie pracowników na stanowiskach eksperckich.
5. Ekskluzywne certyfikaty
Każdy etap szkolenia kończy się realizacją jakiegoś zadania, które później jest oceniane i podlega certyfikacji. Jest ona specyficzna dla każdej dziedziny – w ramach każdej sfery istnieje wiele ścieżek, zróżnicowanych także pod względem sposobu otrzymywania certyfikatu. W przypadku Szkoły Profesjonalnej – Certyfikacja Inżynierów końcowym etapem jest otrzymanie międzynarodowego certyfikatu kluczowych firm, takich jak Microsoft i Cisco. Niektóre z takich dyplomów mają wysoką, międzynarodową rangę i uzyskanie ich jest na tyle trudne, że posiada je jedynie kilka osób w Polsce.
6. Szkolenia dla pracowników HR
Jedną ze szkół profesjonalnych w Grupie TP jest HR Campus, w ramach którego od półtora roku funkcjonuje 11 zdefiniowanych ścieżek rozwojowych. Ze względu na liczny Pion HR w firmie (ok. 400 pracowników), jest to istotny filar funkcjonowania systemu szkoleniowego.
Około 50 osób, nazwanych Xpertami, mocno angażuje się w pracę w ramach Szkoły HR Campus, do której zaproszeni zostali wszyscy pracownicy obszaru HR (nie był to obowiązek, a raczej możliwość). Ponieważ działania pionu HR obejmują wiele dziedzin, pracownicy są mocno wyspecjalizowani w jednej dyscyplinie (np. rozwój pracowników, naliczanie wynagrodzeń). Wiąże się to z jednej strony z pozytywnymi efektami, ale z drugiej wąska specjalizacja nie pozwala na elastyczne dopasowywanie do innych obszarów HRM. Głównym celem Szkoły HR Campus jest więc wzmacnianie pierwszej specjalności i tworzenie drugiej.
Cykl obejmuje kilka etapów. Etap pierwszy koncentruje się przede wszystkim na standaryzacji ogólnej wiedzy z dziedziny HRM i wzmocnienie aktualnej ścieżki specjalizacyjnej. Etap drugi rozwija nowe umiejętności. Dzięki dopełnianiu umiejętności z całkowicie innego pola, uczestnicy mogą poszerzyć swoją sferę działania. Na każdym z poziomów szkoleń pojawiają się zadania rozwojowe, które pod koniec zostają poddane analizie i rozliczne są przez kilkuosobową komisję. Uczestnik prezentuje efekty swojej pracy i przedstawia pomysł realizacji otrzymanego zadania, które formułowane jest przez menedżera.
Bardzo istotne jest zaangażowanie szczebla zarządzającego przy kreowaniu wymagań. W marcu 2011 r. zakończył się drugi etap HR Campusa. Uczestnictwo w trzecim etapie szacowane jest na poziomie ok. 50 pracowników i będzie polegało na niestandardowych działaniach rozwojowych. Ten szczebel dotyczy już bardzo wysokiego poziomu umiejętności, bogatej wiedzy oraz różnorakiego doświadczenia.
7. Korzyści w pigułce
|
Dla uczestnika |
Dla menedżera |
Dla organizacji |
Dla klienta |
|
1. Doskonalenie obecnej specjalizacji i możliwość zdobycia kolejnych. 2. Uczestniczenie w inspirującym programie rozwojowym. 3. Obiektywna ocena swoich mocnych i słabych stron. 4. Możliwość pokazania swojego potencjału – dzielenie się wiedzą. |
1. Zestaw narzędzi do rozwoju swojego zespołu. 2. Wzrost kompetencji zespołu. 3. Większa motywacja pracowników. 4. Uczenie się od innych i wzajemna inspiracja. |
1. Większa efektywność procesów i zasobów – optymalizacja kosztów. 2. Większa motywacja zespołów. 3. Zidentyfikowanie kluczowych pracowników. |
1. Wystandaryzowany
|