Studium przypadku opracowane na podstawie wystąpienia Krzysztofa Godlewskiego, kierownika Działu Metod Zarządzania w Serwisie Personalnym Michelin Polska SA, podczas VI Krakowskiego Forum Wynagrodzeń 9-10 czerwca 2011 r.

 

Grupa Michelin to lider światowego przemysłu oponiarskiego. Firma w 2009 roku wyprodukowała 150 milionów opon oraz 10 milionów map i przewodników, a sprzedaż netto wyniosła 14,8 mld euro. Centra Technologiczne firmy rozlokowane są na trzech kontynentach (Europa, Azja, Ameryka Północna). Grupa ma fabryki w 19 krajach, a w 170 sprzedaje swoje opony.
Michelin zatrudnia na świecie ponad 100 tys. pracowników W Polsce firmę tworzą: olsztyńska fabryka, gdzie mieści się siedziba spółki, będącej jedną z największych struktur Grupy Michelin na świecie, a także Dyrekcja Handlowa zlokalizowana w Warszawie. Olsztyńska fabryka zatrudnia ponad 4 tysiące osób, 3 tysiące na stanowiskach robotniczych i tysiąc na stanowiskach nierobotniczych – inżynierów różnych specjalności, informatyków, chemików, technologów itp. Jest największą fabryką opon w Polsce i największym zakładem przemysłowym na Warmii i Mazurach.
 

Między motywacją zewnętrzną a wewnętrzną
Z przeprowadzanych ankiet wynika, iż ludzie chcący związać się z nowym pracodawcą największą wagę przywiązują do wynagrodzenia. Dlaczego to nie motywacja wewnętrzna, a pieniądze są motywatorem w poszukiwaniu pracy?
Szukając odpowiedzi trzeba stwierdzić, że wynagrodzenie motywuje ludzi wielopłaszczyznowo. Oczywiście z jednej strony pieniądz postrzegany jest jako motywator zewnętrzny, nierzadko jednak rodzą się pytania o rodzaje i możliwości spożytkowania tego wynagrodzenia. Poza możliwością wydania pieniędzy na zaspokojenie potrzeb podstawowych, pojawiają się również perspektywy spożytkowania pensji na realizację np. swoich marzeń czy zainteresowań. Wynika stąd, że wysokość wynagrodzenia przestaje być motywatorem zewnętrznym, dlatego że realizacja zainteresowań jest... przejawem motywacji wewnętrznej.
 

Likwidacja czynników demotywujących
Przed próbą odpowiedzi na powyższe pytania stanęła również Grupa Michelin. Miało to miejsce w związku z pracą nad nowym systemem premiowym, czyli wynagrodzeniem zmiennym. Rozpoczynając dyskusje pamiętano, że wynagrodzenia i motywacja to kwestie integralnie powiązane. Efektem rozmów było postanowienie, że zanim zostanie wdrożone wynagrodzenie zmienne, koniecznym jest maksymalne pobudzenie motywacji wewnętrznej u pracowników. Ale jak tego dokonać?
Pierwszym krokiem musi być zdefiniowanie w sposób optymalny wynagrodzenia zasadniczego. To najtrudniejsze zadanie, ponieważ co to znaczy, że wynagrodzenie jest optymalne? W tym przypadku dobrą praktyką jest używanie raportów wynagrodzeniowych. Należy założyć, że w gospodarce rynkowej wynagrodzenia, tak jak np. ceny, również zmierzają do swojego optymalnego (rynkowego) poziomu. W przypadku niewłaściwego określenia wynagrodzenie podstawowe nie buduje motywacji, a wręcz przeciwnie – źle zdefiniowane skutkuje bardzo silną demotywacją. Kiedy pracownicy nie są przekonani co do zasadności wynagrodzenia podstawowego, obniża się siła oddziaływania motywatorów miękkich. W pracy nad wzrostem motywacji pracowników trzeba więc najpierw zdiagnozować i zniwelować czynniki negatywnie wpływające na motywację – najpierw przestać demotywować pracowników, a dopiero potem zachęcać ich do pracy.
 

Cele ukazywane poprzez wizualizacje
W celu pobudzenia motywacji wewnętrznej w Grupie Michelin zastosowano zarządzanie przez cele. Wiele organizacji działa przy użyciu tej metody, jednak w tym przypadku postanowiono wzbogacić ją o elementy codziennego zarządzania, ukazywane poprzez system specjalnych wizualizacji. Jeżeli pracownik bierze czynny udział w wyznaczaniu celów (lub sam je wyznacza), to identyfikuje się z nimi. Dodatkowo, gdy codziennie jest w stanie obserwować poziom realizacji tych celów przedstawionych w sposób graficzny (np. poprzez określone kolory: zielony-dobrze, czerwony-źle), to zaczyna tu działać prawo wzmocnienia.
W Grupie Michelin przekonano się, że taka wizualizacja doskonale pobudza i podtrzymuje motywację wewnętrzną. Pracownik powinien (i chce) widzieć, jak daleką drogę ma do osiągnięcia danego celu, tym bardziej, jeżeli miał wpływ na jego wyznaczenie. Zaowocuje to wzrostem motywacji wewnętrznej i osiągnięciem celu. Cel oczywiście powinien być bardzo ambitny, ale musi być realny, czyli możliwy do osiągnięcia.
Każda akcja, jaką inicjuje pracownik, powinna zostać ukazana w sposób graficzny. Oznacza to, że musi istnieć system, gdzie ludzie będą mogli bez trudu zlokalizować wszystkie cele, za które odpowiadają. Wizualizacja poprawia szybkość podejmowanych decyzji. Wpływa również na zwiększenie poczucia odpowiedzialności u pracowników, bo to właśnie oni podejmują samodzielnie większość decyzji.
Owocnym w Grupie Michelin okazało się także stworzenie pracownikom dostępu do wskaźników. Pracownik powinien móc na bieżąco kontrolować efekty swojej pracy. W sytuacji, gdyby dane byłyby niepokojące, może on niemalże natychmiast podjąć działania zmierzające do poprawy tego stanu. Wpływa to również na wzrost satysfakcji pracownika, bo przecież te same wskaźniki pokażą pozytywne rezultaty jego pracy.
 

Struktura przedsiębiorstwa a wizualizacja
Zanim zaczęto rozmawiać o premii, przez kilka lat w firmie szukano odpowiedzi na pytanie: jak ustalać z pracownikami cele firmy i jak je wizualizować? Pytano także o stopień zaawansowania rozwiązań, bo przecież wdrażanie nowych pomysłów powinno rozpocząć się od wprowadzania tych najprostszych. Nie można przecież wdrożyć systemu, którego realizacja już na samym początku będzie niosła nadmierne trudności. Dlatego wspólnie z pracownikami ustalono długoterminowy plan. Następnie taki plan został przełożony na poszczególne działy przedsiębiorstwa. Kolejno odniesiono ten plan do poszczególnych grup pracowników.
Wizualizacja jest bardzo istotna z punku widzenia struktury firmy. Grupa Michelin w Polsce składa się z 6 dużych zakładów (Zakład Opon Osobowych, Zakład Opon Ciężarowych, Zakład Opon Rolniczych, Zakład Półproduktów, Zakład Kordów, Zakład Form), 7 serwisów obsługujących zakłady produkcyjne (Serwis Personalny, Serwis Finansowy, Serwis Prawny, Serwis Informatyczny, Serwis Bezpieczeństwa, Serwis Logistyki, Serwis Komunikacji) oraz Dyrekcji Handlowej i Dyrekcji Technicznej razem z Działem Rozwoju. Zakłady produkcji zbudowane są z działów a te z komórek. Taka komórka liczy sobie 30 – 40 osób i stanowi w zasadzie odrębną małą „firmę” ze swoim budżetem i celami. Cele te są efektem rozbicia planów całego przedsiębiorstwa na wszystkie komórki. Każda z tych komórek dokładnie wie, jak przyczynić się do realizacji planu całej Grupy. Pracownicy realizują zadania im wyznaczone, by móc zrealizować cele działów, a efekt powodzenia działów wpływa na końcowy sukces zakładów i na sukces przedsiębiorstwa. Dzięki wizualizacjom pracownicy przekazują sobie wzajemnie informacje i z łatwością mogą zobaczyć na jakim etapie pracy są oni, ich komórka, dział oraz cała firma.
 

Za co nagradzać?
Wprowadzenie zarządzania przez cele powiązanego z systemem wizualizacji trwało kilka lat nie tylko dlatego, że Michelin to duża firma, prowadząca działalność na całym świecie. Długi okres wdrożenia wynikał z potrzebny zmiany mentalności pracowników. Przekonanie ludzi do tego rozwiązania to proces długotrwały. Dopiero, gdy już udało się zmienić nastawienie pracowników, rozpoczęto następny etap zmian: rozmowy na temat premii, czyli wynagrodzenia zmiennego.
W związku z tym, że premię rozumiano jako nagrodę, zadano sobie pytanie: za co nagradzać? Wśród prób odpowiedzi pojawiły się propozycje, by płacić za postęp, działalność bieżącą, osiągnięcia, za rozwój. Niemniej zrodziły się wątpliwości, czy zintensyfikowanie pewnych działań w celu osiągnięcia premii nie wpłynie negatywnie na inne sfery funkcjonowania. Np. zwiększenie ilości produktu na godzinę powodowałoby jednocześnie zwiększenie ilości odpadów w procesie produkcji. Oczywiście postęp jest konieczny dla rozwoju, jednak nie można pojmować go w oderwaniu od działalności bieżącej.
Trudności rodził również sposób płynnego połączenia premii za zadania wykonywane indywidualnie i za zadania grupowe. Szukano rozwiązania, które pozwoliłoby przyznać nagrodę za działania jednostki, a także za pracę zespołową.
 

Zdefiniowanie premii
Grupa Michelin wypracowała wartości systemu premiowego i ich zależność. I tak, ze względu na silną konkurencję firma musiała zwracać uwagę na efektywność. Dlatego za najważniejszy czynnik premiowy uznano postęp. Postęp w każdej dziedzinie – zarówno w sferze obniżania kosztów, jak i jakości produkcji i zaawansowania technicznego.
Znaczenie owego czynnika dla każdego przedsiębiorstwa jest nieocenione, jednak nierzadko elementy osiągnięte dzięki niemu są przemilczane. Doprowadza to do sytuacji, gdzie postęp nie przynosi efektów, a firma zaczyna się cofać. Dlatego koniecznym stało się wprowadzenie podpory, która mogłaby zapobiec stoczeniu się kuli postępu. Tym zabezpieczeniem dla premii za postęp okazała się premia za działalność bieżącą.
 
Po wypracowaniu wartości pożądanych przez pracodawcę zdefiniowano premię. Określono ją jako premię indywidualną i grupową. Za nadrzędny cel premii indywidualnej i grupowej uznano promowanie postępu ciągłego we wszystkich obszarach działalności. W konsekwencji premia w Grupie Michelin jest to pakiet, w którego skład wchodzi element indywidualny i grupowy. Pakiet charakteryzuje się elastycznością tak, aby można było z łatwością kształtować jego elementy.
Premia indywidualna w Grupie Michelin to nagroda za osiągnięcia pracowników, inaczej mówiąc – jest efektem wydajności osobistej, wyliczonej na podstawie normy, czyli np. określonej ilości pracy, jaką powinien wykonać pracownik dziennie. Z kolei premia grupowa wynika z rezultatów zespołu – danego działu, komórki organizacyjnej, sekcji itp.
 

Sposób wyliczania premii
Do wyliczeń premii niezbędne są wskaźniki, określające liczbowo postawione cele. W dużym przedsiębiorstwie ilość celów (a co za tym idzie – wskaźników) jest tak znaczna, że niekiedy nawet sami menedżerowie mają trudności w ich kojarzeniu. Dlatego w Grupie Michelin wszystko to jest wizualizowane. Wizualizacja pomaga wybierać tylko te cele, które mogą przynieść największą wartość dodaną w firmie.
Premia indywidualna i grupowa to pakiet, wypłacany pracownikowi raz na kwartał jako konkretna kwota. Nie jest ona wyliczana w sposób procentowy względem wynagrodzenia podstawowego. W pakiet wmontowano maksymalną ilość potencjometrów i regulatorów. Miało to na celu stworzenie możliwości płynnego rozgospodarowywania kwoty pakietu w zależności od sytuacji (np. 30 proc. kwoty na część indywidualną, 70 proc. kwoty na grupową lub odwrotnie).
Oczywistym wydaje się, iż trzeba określić warunek brzegowy wypłacania premii (np. koszty promocji nie mogą przekroczyć kwoty x, jeżeli przekroczą to premia nie jest wypłacana). Ma to skutkować zabezpieczeniem się przedsiębiorstwa przed stratą mimo poprawy wyników w innym sektorze.
Przykład
Firma X przeznacza na premię 2000 zł. Określone części trafiają na premię indywidualną i na grupową. Kolejno firma wybiera wskaźniki, których postęp będzie oceniany w danym kwartale. Ustala się także wymagania (progi), których osiągnięcie zostanie docenione w postaci nagrody. Tu mówimy np. o wypracowaniu 94 proc. normy i odpowiednim procencie odpadów.

Źródło: prezentacja Krzysztofa Godlewskiego

Nowego systemu blaski i cienie
Obecnie projekt premiowy Grupy Michelin jest w fazie pilotażowej – funkcjonuje w firmie od sześciu miesięcy. Przed wdrożeniem systemu spodziewano się dynamiki wskaźników (postępu) objętych premią średnio na poziomie 3-6%. Po 6 miesiącach ta dynamika wyniosła ponad 14%. Jest to niewątpliwy sukces.
Jednak już można dostrzec pewne zagrożenia.
Najgroźniejszym jest niebezpieczeństwo negatywnego oddziaływania na motywację wewnętrzną. System wizualizacji, który powstał przed systemem premiowania, pobudza motywację wewnętrzną. W momencie pojawienia się pieniędzy (premii) pojawiają się emocje, które mogą demotywować. Oznacza to, że pieniądze same w sobie nie są motywatorem, a wręcz przeciwnie.
Nie można zapominać, że premia to swego rodzaju wyzwanie. Prowadzi ona do podziału na tych, którym udało się osiągnąć określone wskaźniki na koniec kwartału (wygrani) oraz tych którym się nie udało (przegrani). Chęć dostania premii zawsze będzie związana z rywalizacją. Należy tylko zadbać, by była to rywalizacja korzystna i dla pracowników i dla firmy.
Premia nie powinna być wypłacana co miesiąc ponieważ wtedy dosyć szybko staje się elementem wynagrodzenia zasadniczego. Jej oddziaływanie maleje.
Wyzwaniem, przed którym staje pracodawca jest także określenie kwoty (procentowa czy stała) oraz wysokości nagrody. Jest to nie lada wyzwanie, gdyż kwota taka powinna być satysfakcjonująca z pewnym niedosytem. Patrząc od strony pracownika: jestem zadowolony, ale chciałbym trochę więcej.
Błędem będzie pominięcie przez pracodawcę fundamentalnej zasady prostoty. Pracując nad systemem premiowym nie można zapomnieć, że rozwiązania najprostsze są najbardziej skuteczne.
 

Artykuł ukazał się w Serwisie HR