Jak zwiększyć efektywność procesów rekrutacyjnych

Proces rekrutacji powinien przebiegać szybko i efektywnie. W rzeczywistości jednak często się zdarza, że efekty nie są satysfakcjonujące ani w kontekście czasu trwania procesu, ani efektw końcowych. Zminimalizowanie szansy wystąpienia takiej sytuacji jest możliwe, jeśli się zastosuje narzędzia charakteryzujące się możliwie najwyższą efektywnością.

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Czym jest efektywność narzędzi rekrutacyjnych? Wiele osób definiuje ją jako stopień, w jakim dane narzędzie pozwala na trafną ocenę danego kandydata w kontekście przewidywania jakości jego pracy na określonym stanowisku. Efektywność metod rekrutacyjnych jest niezwykle ważna, bo dzięki niej jesteśmy w stanie określić prawdopodobieństwo czy rekrutowana osoba będzie odnosić sukcesy w miejscu pracy, a tym samym będzie wartością dodaną dla organizacji. Rzeczą kluczową jest tutaj prognoza – na podstawie danych zebranych za pomocą narzędzia rekrutacyjnego rekruter powinien mieć możliwość przewidywania zachowania kandydata w przyszłości. Psychologowie społeczni zgodzą się ze stwierdzeniem, iż prognozowanie zachowań jednostki w życiu codziennym jest rzeczą trudną – w sytuacji ubiegania się o miejsce pracy jest ono jeszcze trudniejsze. Wyniki prognozowania w takiej sytuacji są dodatkowo zniekształcane przez motywację kandydata, aby przedstawić się w jak najkorzystniejszym świetle.

1. Najbardziej efektywne narzędzia

Biorąc pod uwagę wymagania organizacji oraz niesprzyjające warunki (ograniczenia czasowe, logistyczne oraz budżetowe i dodatkowo czynniki związane z autoprezentacją kandydatów), rekruter musi stosować narzędzia maksymalizujące szanse trafnej prognozy potencjału osób ubiegających się o pracę. Przedłużające się poszukiwania odpowiedniego pracownika lub też zatrudnienie osoby, która okaże się nieefektywna, pociąga za sobą przede wszystkim straty finansowe. Każdy proces rekrutacyjny ma przecież swój koszt, zarówno bezpośredni, jak i pośredni. Jest on związany z zakupem określonych usług rekrutacyjnych, metod czy też narzędzi rekrutacyjnych. Dodatkowo przez swoją niską efektywność taki pracownik pośrednio wpływa również na wyniki samej organizacji. Zminimalizowanie szansy wystąpienia takiej sytuacji jest możliwe, jeśli w procesie rekrutacyjnym stosuje się narzędzia charakteryzujące się możliwie najwyższą efektywnością. Poniżej zostaną omówione wyniki badań prowadzonych przez psychologów pracy, opisujące możliwość prognozowania potencjału pracowników przy użyciu różnych narzędzi rekrutacyjnych.

2. Podejście badacza

Pionierami badań nad efektywnością narzędzi rekrutacyjnych byli naukowcy amerykańscy – pierwsze tego typu analizy miały miejsce ok. 90 lat temu. Od tego czasu w Stanach Zjednoczonych przeprowadzono setki badań mających na celu określenie efektywności poszczególnych metod. Tak obszerny materiał empiryczny został zagregowany i podsumowany przez dwóch badaczy amerykańskich – Franka L. Schmidta oraz Johna E. Huntera. Dokonali oni tzw. metaanalizy – podsumowania wyników wielu badań w celu zwiększenia ich wiarygodności. Wspólnym mianownikiem opisywanych badań był ich cel: określenie trafności prognostycznej poszczególnych narzędzi rekrutacyjnych, a tym samym wskazanie tych najbardziej efektywnych w kontekście przydatności w procesach selekcji i rekrutacji. W analizie uwzględniono wiele powszechnie stosowanych metod, takich jak: kwestionariusze (głównie testy osobowości), analiza CV (lub coraz powszechniejszych formularzy aplikacyjnych), wywiady rekrutacyjne, doświadczenie zawodowe liczone w latach, referencje, ocena współpracowników i testy zdolności poznawczych. Analiza wspomnianej trafności prognostycznej dotyczyła dwóch wskaźników: (a) wyników pracy danej osoby oraz (b) zdolności i szybkości nabywania nowych umiejętności w miejscu pracy. Uzyskiwany współczynnik trafności prognostycznej mógł zawierać się w przedziale od 0 do 1. W przypadku trafności równej 0 możemy mówić o całkowitym braku użyteczności danego narzędzia – wyniki w nim uzyskane nie przekładają się w ogóle na późniejszy poziom wykonywania zadań w pracy (w takiej sytuacji występuje pełna losowość – rekruter nigdy nie jest w stanie przewidzieć wyników danego kandydata w miejscu pracy). Na drugim biegunie efektywności znalazłyby się narzędzia posiadające współczynnik równy 1 – dzięki nim możliwe byłoby bezbłędne prognozowanie potencjału danego kandydata w kontekście jego przyszłych wyników pracy oraz nabywania nowych umiejętności w miejscu pracy.

3. Kwestionariusze osobowościowe

Obecnie dość powszechnie wykorzystywaną metodą wspierającą procesy selekcyjne są kwestionariusze osobowości. Ale jak pokazują badania, nie są one zbyt dobrą metodą, jeśli chodzi o prognozowanie sukcesu zawodowego. Niestety, nie można też dzięki nim przewidzieć, jak szybko dana osoba będzie nabywać nowe umiejętności związane z pracą na danym stanowisku. Najlepszym pod tym względem czynnikiem osobowościowym jest skala zwana sumiennością, będąca jednym z czynników tzw. Wielkiej Piątki (Big Five). Współczynnik trafności predykcyjnej tej metody oscyluje wokół wartości 0,3 – jest to zatem wartość umiarkowana. Pozostałe czynniki osobowościowe, takie jak ekstrawersja, ugodowość czy też otwartość na doświadczenia, posiadają istotnie niższą efektywność prognozowania (żadna z wyżej wymienionych skal nie osiąga współczynników wyższych niż 0,2). Wniosek, jaki można wyciągnąć z takich wyników, jest jeden – testy osobowości nie są ani dobrym wskaźnikiem wyników pracy danej osoby, ani dobrym predykatorem zdolności i szybkości nabywania nowych umiejętności w miejscu pracy. Należy przede wszystkim podkreślić to, że osoby rekrutowane właśnie w kwestionariuszach osobowości bardzo często ujawniają tendencję do pokazywania się w lepszym świetle, niż wskazywałaby na to rzeczywistość.

4. Wywiad rekrutacyjny

Metodą dającą lepsze efekty niż kwestionariusz osobowości jest wywiad rekrutacyjny. Wartość współczynnika trafności predykcyjnej może wówczas nieznacznie przekraczać 0,4. Sytuacja taka może mieć miejsce w przypadku stosowania wywiadu posiadającego wystandaryzowaną strukturę. Wynika to stąd, że wystandaryzowanie procedury rozmowy kwalifikacyjnej prowadzi do sytuacji, w której każdy kandydat poddawany jest ocenie w podobny sposób – bazuje ona na zbliżonych próbkach zachowań, które osoba rekrutowana ujawnia podczas spotkania. Stosowanie rozmów rekrutacyjnych nieposiadających struktury obniża trafność predykcyjną do wartości bliskiej 0,3, a więc podobnej jak w przypadku kwestionariusza badającego sumienność. Niewątpliwą wadą rozmów rekrutacyjnych jest ich czasochłonność oraz kosztochłonność, co w efekcie prowadzi do sytuacji, w której rekruter może się spotkać z bardzo ograniczoną liczbą kandydatów. Efekty zbliżone do tych, które daje stosowanie wywiadów rekrutacyjnych bez struktury, daje analiza CV lub coraz popularniejszych formularzy aplikacyjnych. Współczynniki oscylujące w granicach wartości 0,2 są osiągane z kolei przez wskaźniki takie, jak: (a) sprawdzanie referencji, (b) liczba lat edukacji oraz (c) zainteresowania.

5. Testy i rekrutacja

Analizy prowadzone na materiale zgromadzonym zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w wymienionych krajach Unii Europejskiej dowodzą, że najlepszą metodą wspierającą procesy rekrutacyjne są testy zdolności poznawczych (GMA – General Mental Ability), zwane również testami badającymi potencjał intelektualny. Szacowana wartość trafności prognostycznej testów zdolności poznawczych oscyluje w granicach 0,51 (Stany Zjednoczone) – 0,62 (Unia Europejska) dla wyników pracy danej osoby. W przypadku prognozowania zdolności i szybkości nabywania nowych umiejętności w miejscu pracy współczynniki trafności wyglądają następująco: 0,54 dla Unii Europejskiej oraz 0,56 dla Stanów Zjednoczonych. Powyższe wyniki pokazują, że testy zdolności poznawczych są znacznie efektywniejszymi narzędziami od opisanych wcześniej metod. Przytaczane badania opisują dodatkowo kilka interesujących zależności. Okazuje się np. że trafność prognostyczna testów zdolności poznawczych rośnie wraz z kompleksowością stanowiska, na które rekrutowany jest pracownik. Współczynniki trafności są zatem znacznie wyższe w przypadku kadry menedżerskiej niż w przypadku pracowników technicznych. Kompleksowości stanowiska nie należy mylić z poziomem stanowiska – niski poziom stanowiska nie oznacza wcale niskich współczynników trafności. Przykładem takiej sytuacji może być rekrutacja na programy stażowe czy tzw. management trainee programs. Mimo iż stanowiska w takich programach są niskie, to jednak współczynniki trafności prognozy są wysokie. Dzieje się tak dlatego, bo osoby rekrutowane do tego typu programów w przyszłości mają stać się kadrą menedżerską i już na wczesnym etapie pracy powinny charakteryzować się wysokim potencjałem, który umożliwi im piastowanie odpowiedzialnych funkcji w przyszłości.

Oczywiście, testy zdolności poznawczych nie są metodą doskonałą, są raczej efektywnymi narzędziami, które na pewnych etapach procesu (np. w rekrutacjach masowych lub jako narzędzie screeningowe w początkowych etapach selekcji) pozwalają wyselekcjonować kandydatów o największym potencjale. Dzięki nim rekruter spotykając się z wąską grupą wybranych osób, będzie mógł dokonać wyboru między kandydatami dobrymi a najlepszymi.