Inicjatywa szeregowego pracownika. Jak efektywnie inicjować i wprowadzać zmiany w organizacji na przykładzie Banku BPH

Bank BPH, należący do grupy General Electric (GE), pragnie być najbardziej zaufanym bankiem w Polsce. Zdefiniowane w badaniu opinii pracowniczej z 2010 r. słabe strony firma postanowiła przemienić w atuty, korzystając z wiedzy i inicjatywy wszystkich zatrudnionych. Działania naprawcze i kierunki zmian zaproponowali sami pracownicy. Podjęli się wdrożenia inicjatyw na poziomie pojedynczych jednostek, poszczególnych pionów i całego banku, a wspomagał ich dział HR i cała organizacja.

Artykuł powstał na podstawie wystąpienia Piotra Karnkowskiego*, Dyrektora Zarządzającego Obszarem Skarbu w Banku BPH pt. „Inicjatywa pracownicza jako sposób inicjowania i wprowadzania zmian w organizacji”, wygłoszonego podczas konferencji XV Międzynarodowe Seminarium FACE, Warszawa 19-20 października 2011 r. (organizator GFMP Management Consultants).

Firma General Electric (GE) powstała w 1878 roku. Jest jedyną firmą notowaną na amerykańskiej giełdzie od początku jej powstania. Firma operuje i ma swoje oddziały w ponad stu krajach, zatrudnia łącznie ponad 320 tysięcy osób. Od 1992 roku jest obecna w Polsce, gdzie zatrudnia około 9 tysięcy pracowników, z czego ok. 6 tysięcy stanowią pracownicy Banku BPH.
Aby funkcjonować prawidłowo we wszystkich krajach, GE stworzyło „Kodeks etycznego postępowania” („The Spirit and The Letter”) – zbiór wytycznych dla zatrudnionych w zakresie przestrzegania litery prawa oraz uczciwego postępowania. Inicjatywa sprawdziła się i została wielokrotnie uhonorowana nagrodami dla GE jako firmy stosującej etyczne rozwiązania.
Bank BPH wpisuje się również w te wartości i stara się je upowszechniać i w oparciu o nie tworzy swoją strategię działania. W ramach prowadzonej w 2011 r. kampanii wizerunkowej „Zwykły bohater” firma postawiła na wartości, które wynikają wprost zarówno z jej strategii, jak też z „Kodeksu postępowania etycznego”: fair play, uczciwość, otwartość, transparentność. Celem Banku było tu promowanie ludzi, którzy w codziennym życiu zachowali się uczciwie, wykazali się odwagą oraz spontaniczną chęcią niesienia pomocy innym, bądź byli po prostu fair w stosunku do innych. Akcja skierowana była nie tylko do zewnętrznych odbiorców - Bank poszukiwał i nagrodził także „Zwykłych Bohaterów” wśród swoich pracowników.
Bank BPH chce być postrzegany jako numer jeden w Polsce pod względem zaufania i bycia fair wobec klientów, pracowników, społeczności oraz partnerów biznesowych. Aby to osiągnąć, do udziału w ulepszaniu banku i poprawie jego wizerunku zaangażowano pracowników. W tym procesie jest tworzonych kilkadziesiąt inicjatyw, które są sukcesywnie wdrażane dzięki pracy powołanych w tym celu zespołów. Proces przygotowania i wdrażania zmian konsultowany był ze wszystkimi pracownikami, a obecnie Bank BPH sprawdza efektywność przeprowadzonych działań.
Aktywność swoich pracowników firma stymuluje oraz nagradza, oferując im ponadto wiele innych inicjatyw, które sprawiają, że zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacja coraz częściej postrzegana jest jako zaufany partner i dobre miejsce pracy.

Krok pierwszy – badania opinii pracowniczej

The GE Opinion Survery (GEOS) to ogólnoświatowe badanie, które odbywa się co dwa lata od 1995 roku w 34 językach i jest skierowane do wszystkich pracowników korporacji GE. Komunikowanie informacji zwrotnej przez zatrudnionych ma służyć wprowadzaniu zmian we wskazanych przez nich obszarach. GEOS zawiera około 50–60 pytań, pogrupowanych w 11 kategorii (Zgodność, Bezpośredni przełożony, Wykonanie, Efektywność badania, Osiągnięcia, Strategia, Zaangażowanie, Innowacja, Nastawienie na klienta, Talent i Przywództwo). Firma przyjęła, że jest usatysfakcjonowana frekwencją, jeśli w badaniu weźmie udział ponad 75% zatrudnionych.
W Banku BPH ostatnie badanie GEOS odbyło się w sierpniu 2010 roku i wzięło w nim udział ponad 6 tysięcy osób, czyli około 80% wszystkich zatrudnionych. Dla firmy był to trudny czas. Z końcem roku 2009 nastąpiła fuzja z GE Money Bankiem, która trwała przez cały 2010 rok i częściowo w roku 2011. Bank podjął decyzję o przeprowadzeniu działań restrukturyzacyjnych. Ponadto wcześniej, w 2008 r., Bank BPH został podzielony i jego większą część wcielono do banku Pekao SA, a większościowe udziały w pozostałej części dawnego Banku BPH nabyła Grupa GE. Z końcem 2009 r. Bank BPH połączył się z GE Money Bankiem. W związku z licznymi zmianami Zarząd Banku zdecydował się na podjęcie działań mających na celu poprawę nastrojów pracowniczych, a także stworzenie dla pracowników jeszcze lepszego miejsca pracy.

Krok drugi – tworzenie planów naprawczych

Po wykonaniu badania GEOS menedżerowie otrzymują wyniki swoich zespołów, a następnie dostają do dyspozycji różnego rodzaju narzędzia analityczne. Każdy z menedżerów musi zdiagnozować przyczyny w swoim zespole, powiązane z danymi wynikami i przygotować wstępną wersję planu naprawczego. Ta wersja zostaje przedstawiona przełożonemu do akceptacji i następuje faza przygotowawcza.
Najważniejszy jest kolejny etap – włączenie zespołu, czyli zaangażowanie pracowników. Najpierw odbywa się spotkanie z zatrudnionymi i przedstawienie im wyników. Następnie prowadzone są dyskusje, nakierowane na znalezienie przyczyn. Zespół ma za zadanie przygotować wspólny plan działania, który służy do weryfikacji i modyfikacji wstępnego planu menedżera przez uwzględnienie uwag pracowników. Na koniec następuje wdrożenie wszystkich zmian. Na tę fazę składają się cztery czynności: monitorowanie wdrażania, komunikowanie postępu, rewizja wdrożeń i świętowanie sukcesów.
Po otrzymaniu wyników badania GEOS w Banku BPH stworzono zatem plan działania zgodny z powyższym ogólnym przebiegiem procesu. Wyniki przekazano pracownikom, przeanalizowano i zdiagnozowano problemy oraz podzielono prace. Postanowiono dać pracownikom swobodę w tych pionach, w których pracują, ponieważ problemy w poszczególnych działach się różniły. Firma doszła do wniosku, że pracownicy poszczególnych działów wiedzą najlepiej, jak sobie poradzić z zaistniałymi problemami.
W wynikach pojawiły się również problemy wspólne dla całego Banku. Zmiany, które musiały być zrealizowane na poziomie całej organizacji, były więc adresowane na poziom ogólny. To z kolei zaowocowało potrzebą powstania zespołu, który będzie zajmował się sprawami na poziomie ogólnym, ale w pracach którego wezmą udział pracownicy wszystkich pionów i oddziałów. W ten sposób powstał zespół GEOS Council.

Krok trzeci – GEOS Council wyzwala inicjatywę

Grupa odpowiedzialna za zadania ogólne rozpoczęła pracę w styczniu 2011 r., a w jej ramach utworzono zespoły: Strategia, Zaangażowanie, Innowacja, Nastawienie na klienta, Talent i Przywództwo. W działanie GEOS Council zaangażowało się ponad 70 osób ze wszystkich głównych lokalizacji (Gdańsk, Kraków, Warszawa) oraz Oddziałów. Uczestnicy reprezentują wszystkie piony oraz różne szczeble w hierarchii organizacyjnej. Jest to więc faktyczna inicjatywa pracowników dla pracowników. Za cel GEOS Council stawia sobie koncentrację na zmianach, a następnie w wyniku wprowadzanych zmian – poprawę rezultatów w kolejnym badaniu GEOS.
Pierwszym krokiem działalności grupy był wybór liderów. Do zarządzania poszczególnymi zespołami działającymi w ramach GEOS Council zostały zaangażowane osoby z różnych pionów, które mają rozeznanie na temat banku, są z nim związane zawodowo od dłuższego czasu oraz znają zarząd i menedżerów. Pracowników w zespołach starano się dobierać tak, aby cały bank był proporcjonalnie reprezentowany. Drugim krokiem były wizyty członków GEOS Council w wybranych oddziałach Banku BPH – w 16 oddziałach w całej Polsce pracowników pytano o to, co w ramach kategorii, które wpadły w badaniu słabo, oni sami by zmienili i jakie mają pomysły.
Spotkania zespołów GEOS Council odbywały się na bieżąco – zarówno spotkania liderów czy całego zespołu GEOS Council, jak i spotkania z prezesem. Po ustaleniu rytmu pracy GEOS Council skupiono się na analizie wpływów. Uznano, że najbardziej istotny wpływ na pracowników firmy mają: klienci, współpracownicy, warunki pracy, przywództwo, komunikacja wewnętrzna i komunikacja zewnętrzna. Wreszcie, w marcu GEOS Council zorganizował całodzienne warsztaty z udziałem prezesa firmy, zorientowane na wypracowanie i wybór konkretnych inicjatyw. Wybrano 31 takich inicjatyw, które w opinii uczestników miały szansę powodzenia, i które postanowiono przedstawić zarządowi.

Krok czwarty – 31 doskonałych inicjatyw

Dla 31 pracowniczych inicjatyw wybrano 31 właścicieli, czyli liderów. Razem ze swoimi zespołami stworzyli oni projekty innowacji. W ramach projektów usystematyzowano najpierw działania i harmonogramy, precyzyjnie przypisano grupom zadania. Następnie podjęto się alokacji zasobów i przygotowano zunifikowane szablony dotyczące: planu działania, harmonogramu, zasobów, budżetu oraz komunikacji. Tak przygotowany program mógł zostać wdrożony, zgodnie z utworzonym szczegółowym planem i budżetem.
Jednym z przykładów stworzonych w ten sposób inicjatyw GEOS Council jest przeprowadzenie w firmie specjalnych szkoleń multimedialnych w zakresie strategii. Postawiono tu na „Strategię w pigułce”, czyli najistotniejsze dla każdego pracownika punkty strategii całego Banku BPH. W swojej inicjatywie zespół Strategii skupił się na kluczowych celach i priorytetach firmy oraz strategicznych projektach.
Zespół Przywództwa we współpracy z Zespołem zajmującym się Zaangażowaniem oraz przy wsparciu Pionu Zasobów Ludzkich wprowadził program o nazwie Above&Beyond. Każdy pracownik Banku może nominować w nim do nagrody innego pracownika, jeśli uzna, że ten robi, czy też już zrobił dla firmy coś, co znacznie wykracza poza zakres jego obowiązków służbowych. Zgłaszając taką osobę, musi dokładnie opisać jej działania i uargumentować swój wybór. Do tej pory takimi nagrodami zostało już uhonorowanych 500 pracowników. Co ważne, ten system jest taki sam dla wszystkich pionów.
Zespół Innowacje skupił się z kolei na stworzeniu programu o nazwie SuperNova, w którym każdy pracownik może zgłosić pomysł na usprawnienie, ulepszenie czy uproszczenie dowolnych działań lub procedur. Dotychczas zgłoszono około 160 pomysłów.
Zespół Nastawienia na klienta zorganizował między innymi Dzień Klienta Wewnętrznego, którego celem było uświadomienie pracownikom, że sposób, w jaki obsługują swojego klienta wewnętrznego czyli innego pracownika, przekłada się na późniejszą obsługę klienta zewnętrznego i wpływa na wizerunek Banku.
Zespół Zaangażowania stworzył aż 12 inicjatyw, m.in. Dzień Otwarty dla Rodzin, podczas którego lokalizacje centrali Banku BPH w Warszawie, Krakowie i Gdańsku, jak również Oddziały odwiedziło około 500 osób, z czego gros stanowiły dzieci, chcące poznać pracę swoich rodziców.

Komunikować regularnie i otwarcie

Na każdym etapie podjętych działań naprawczych w Banku BPH ważną rolę odegrała regularna i otwarta komunikacja. GEOS Council zadbał o nią, tworząc w Intranecie stronę, na której odnaleźć można wszystkie dokumenty dotyczące projektów. Grupa posiada również skrzynkę mailową, z której wysyła istotne dla pracowników informacje i na którą dociera informacja zwrotna. Na kwartalnych spotkaniach menedżerów we wszystkich trzech lokalizacjach centrali prezes przedstawia inicjatywy, które zostały już wdrożone. Grupa organizuje również konkursy związane z poszczególnymi inicjatywami, np. na ich logo czy też hasło.

Pracownik z inicjatywą to pracownik zadowolony i spełniony

Oprócz działań związanych z inicjatywami pracowniczymi kadra zarządzająca (Zarząd) Banku wprowadzają szereg zmian, których celem jest poprawa warunków pracy oraz komunikacji w Banku.
Dążąc do polepszenia komunikacji, zmieniono aranżację biur. We wszystkich oddziałach postawiono na tzw. open space. Dla komfortu pracowników na każdym piętrze stoi jednak stylizowana na angielską budka telefoniczna – miejsce dla osób, które potrzebują chwili prywatności, np. podczas rozmowy z bliskimi.
Kadra i członkowie zarządu czynnie udzielają się na popularnych serwisach społecznościowych Twitter i Facebook. Prezes dodatkowo regularnie pisze do pracowników komunikaty zawierające informacje o tym, co istotnego wydarzyło się w ostatnim czasie.
Co tydzień pracowników Banku BPH wita również newsletter nazwany „Warto wiedzieć”, zawierający informacje o wydarzeniach firmowych z minionego tygodnia. Ponadto, poszczególne piony mają indywidualne komunikacje, w których informują pracowników o swoich postępach.
Poza działalnością GEOS Council, GE i Bank BPH prowadzą wiele programów rozwojowych, skierowanych zarówno do kadry menedżerskiej, jak i do pracowników niższych szczebli. Jednym z ciekawszych projektów jest tu Coach for Better, w ramach którego postanowiono pomóc menedżerom lepiej komunikować się z pracownikami. Do programu zaangażowano 23 profesjonalnych coachów wewnętrznych, którzy do tej pory przeprowadzili już indywidualne szkolenia dla 140 menedżerów. Innym przykładem może być Global English – udostępniony dla pracowników multimedialny program do nauki języka angielskiego.
GE Women's Network – ogólnokorporacyjne, dobrowolne stowarzyszenie, w którym działa czynnie około 40 tysięcy kobiet i które promuje rozwój osobisty i zawodowy kobiet w całym GE – również spotkała się z zainteresowaniem pracowników Banku BPH.
Dbałości o rozwój i integrację pracowników Banku BPH towarzyszy dbanie o ich zdrowie. W ramach globalnej inicjatywy prowadzonej w całym GE, Bank wdrożył program HealthAhead, mający na celu szerzenie szeroko pojętej kultury zdrowia wśród pracowników oraz ich rodzin. Program HealthAhead koncentruje się na kilku elementach zdrowego stylu życia: zdrowym odżywianiu, ćwiczeniach fizycznych, radzeniu sobie ze stresem, promocji badań profilaktycznych oraz walce z nałogiem tytoniowym. Do pracowników Banku BPH i ich rodzin od 2010 roku kierowane są różnorodne działania informacyjne i edukacyjne. Ponieważ pracownik z inicjatywą to pracownik spełniony pod wieloma względami, Bank BPH daje im również możliwość działania na rzecz innych. GE Volunteers, charytatywna organizacja działająca na całym świecie w ramach struktur GE, w Polsce angażuje corocznie setki pracowników Banku BPH, którzy malują przedszkola, domy dziecka, pomagają opiekować się dziećmi i starszymi osobami, czy też oddają krew. Jedną z akcji w Banku BPH była inicjatywa „Witaj szkoło”. Dzięki zaangażowaniu całej firmy 3 tysiące dzieci otrzymały podstawowe materiały szkolne. Charytatywnie udziela się również kadra zarządzająca – Prezes Richard Gaskin nagrał audiobook do nauki języka angielskiego dla przedszkoli.
Firma weryfikuje obecnie wprowadzone zmiany. Przeprowadzono ankiety, oceniające skuteczność wprowadzonych projektów. Na początku października 2011 r. 10% pracowników, czyli około 700 osób, wzięło udział w badaniach, na podstawie których organizacja będzie mogła ocenić, czy działania, które podjęła, były wystarczające.
*Piotr Karnkowski, koordynator i lider inicjatywy GEOS Council w Banku BPH. Nadzoruje pracę 6 zespołów GEOS Council oraz komunikację dotyczącą rozważanych i wdrażanych inicjatyw.

Artykuł pochodzi z Serwisu HR