Artykuł powstał na podstawie wywiadu z Ewą Nowicką-Stolarską, dyrektorką ds. HR w firmie Empik, przeprowadzonego 15 marca 2011 roku.
Empik jest znanym dystrybutorem dóbr kultury, wiedzy i rozrywki. Empik Group zrzesza firmy, takie jak sklep internetowy empik.com, szkoła językowa Empik School i kawiarnie Empik Cafe. Są też firmy stowarzyszone, jak producent gier i programów Licom Multimedia czy dystrybutor prasy polskiej i zagranicznej – Pol Perfect. Trzonem biznesu organizacji są salony – własne i prowadzone przez partnerów handlowych. W Polsce jest ich 172, a na Ukrainie 22.
Według misji firmy, Empik rozwija wartości poprzez aktywność w obszarze wiedzy, co wymaga stałego doskonalenia pracowników we wszystkich sferach biznesu i ich zaangażowania w dążeniu do profesjonalizmu. Pomysł na program Leadership Development jest konsekwencją tak rozumianej misji. Celem programu było wyłonienie pracowników z potencjałem kierowniczym i przygotowanie ich do pełnienia funkcji liderów w biznesie. W ten sposób zabezpiecza się ciągłość rozwoju firmy – powstaje kadra menedżerska gotowa do objęcia nowych stanowisk. Jest to strategia długoterminowa, dlatego nie gwarantowano uczestnikom awansu od razu po zakończeniu siedmiomiesięcznego programu.
Kompetencje to podstawa!
Program kierowany był do pracowników średniego i wyższego szczebla menedżerskiego. Pierwszym kryterium wyboru była roczna ocena pracownika, przeprowadzana z wykorzystaniem tabeli kompetencji.
Tabela kompetencji | ||
Pole kompetencji |
Kompetencje |
Kryteria/wskaźniki |
Przedsiębiorczość |
Orientacja na wyniki |
● orientacja na cel i zysk
● świadomość kosztów
● konsekwencja
● efektywna implementacja
● zarządzanie zasobami
● kontrola procesu
|
Orientacja na przyszłość |
● strategiczne myślenie i działanie
● orientacja na rynek i konsumenta
● innowacje
● inicjatywa
● gotowość podjęcia ryzyka
● zarządzanie zmianą
|
|
Przywództwo |
Siła przywódcza |
● ambicja przywódcza
● przekonanie
● siła charakteru
● umiejętność podejmowania decyzji
● umiejętność motywowania i pobudzania innych do działania
● energia
● odwaga
● optymizm
● charyzma
● integralność osobowości
|
Zastosowanie instrumentów przywódczych |
● polityka rozwoju
● ustalanie celów
● delegowanie
● przedstawienie oszacowania
● informacja zwrotna
● rozwój personelu
● rozpoznanie i zachęcanie talentów
● mentoring
● coaching
|
|
Kompetencje socjalne |
Współpraca |
● współpraca
● tworzenie i używanie sieci
● otwartość
● wiarygodność
● rzetelność
● dzielenie się wiedzą i informacją
● umiejętność pracy w grupach
|
Komunikacja |
● znajomość angielskiego w mowie i piśmie
● umiejętność prezentacji
● zarządzanie procesami grupowymi
● umiejętność nawiązywania kontaktów
● umiejętności negocjacyjne
● radzenie sobie z konfliktami
|
|
|
Kompetencje techniczne
i metodologiczne
|
Ogólne doświadczenie |
● międzyfunkcyjne doświadczenie
● interdyscyplinarny sposób myślenia
● elastyczność
● zarządzanie projektami
|
Wiedza specjalistyczna |
● umiejętności analityczne i intelektualne
● wiedza ekspercka
● uznana opinia
● kreatywność
● ciągłe uczenie się
|
|
Podczas rozmowy z podwładnym przełożony ocenia dziesięć kompetencji w skali od „1” do „5”. Ocena „3” oznacza dobrego pracownika, a wyższe – pracownika samodzielnego, z inicjatywą i potencjałem. Wszystkie kompetencje uczestników programu były ocenione przynajmniej na poziomie „4”.
Ponieważ wśród wyższych menedżerów język angielski jest obowiązujący, przy wyborze kandydatów do programu brano również pod uwagę znajomość tego języka. Była ona podstawą kwalifikacji do udziału w programie (sprawdzano ją testem).
Kolejnym kryterium była rekomendacja działu HR. Dział rekrutacji i rozwoju wie czasem więcej o pracowniku niż jego przełożony, np. jakie przeszedł szkolenia, czy uczestniczył w Assesment Centre lub Development Centre (DC) i czy ma potencjał rozwojowy. Dział HR mógł zweryfikować, czy ocena przełożonego była w pełni uzasadniona.
Burzliwa preselekcja
Założono, że w pierwszej edycji programu weźmie udział nie więcej niż dziesięć osób. W początkowej selekcji wyłoniono 16 kandydatów. Następny etap wyboru miał miejsce na obradach zarządu. Przebiegały one dość burzliwie, ponieważ każdy z szefów działów chciał, aby to jego pracownicy wzięli udział w programie. Pominięcie kandydatów z jakichś działów mogłoby być demotywujące dla ich pracowników, dlatego postanowiono wziąć przedstawiciela z każdego obszarów firmy.
Wybranych zostało dziewięcioro uczestników w tym dwoje reprezentantów z jednego działu. Było wśród nich również dwóch specjalistów (z IT i e-commerce), którzy co prawda nie mieli doświadczenia w zarządzaniu zespołami, ale posiadali doświadczenie w zarządzaniu projektami.
Program został uroczyście zainaugurowany z udziałem top menedżerów, a w intranecie zamieszczono obszerny artykuł na temat programu wraz z przedstawieniem uczestników.
Przygotowanie pod okiem mentora
Program zakładał rozwój grupowy i indywidualny uczestników. Odbyło się sześć dwudniowych szkoleń obowiązkowych dla wszystkich, których organizację zlecono specjalistycznej firmie szkoleniowej. Podczas tych zajęć omówione zostały następujące tematy:
a. komunikacja interpersonalna,
b. trudne sytuacje menedżerskie,
c. zarządzanie zespołem,
d. techniki negocjacji,
e. sztuka prezentacji,
f. finanse dla nie-finansistów.
Drugim etapem były szkolenia indywidualne, których tematyka została przystosowana do konkretnych potrzeb, ustalonych w wyniku przeprowadzonych sesji DC. Aby uzyskać obiektywne rezultaty, DC został przeprowadzony przez firmę zewnętrzną. Wyniki DC pomagały określić potencjał rozwojowy pracownika, wskazać obszary dobrze rozwinięte i te, nad którymi trzeba jeszcze popracować. Najczęściej potrzebne były szkolenia z efektywnej organizacji pracy i zarządzania czasem, ale też kursy wykorzystywania pakietu Microsoft Office.
Każdy uczestnik programu miał przydzielonego przeszkolonego mentora. Był to jeden z menedżerów najwyższego szczebla, niebędący bezpośrednim przełożonym. Mentor na początku, wspólnie z uczestnikiem, wyznaczał cele, a potem wspierał w ich realizacji. Spotkania z mentorem odbywały się minimum raz w miesiącu.
Praktyka w departamentach
Po szkoleniach grupowych i indywidualnych następował najistotniejszy etap programu Leadership Development – etap praktycznej nauki podczas pracy w pięciu lub sześciu różnych działach Empiku.
Raz na miesiąc przez tydzień uczestnik programu uczył się specyfiki innej działalności biznesowej, pracując w nieznanym sobie dziale firmy. Przykładowo dla pracowników spoza działów operacyjnych najważniejsze było poznanie pracy w salonach. W każdym departamencie była wyznaczona osoba do prowadzenia uczestnika. Otrzymywał on gotowy konspekt ze wskazaniem, czego powinien się nauczyć, a także tematy prac domowych. Tydzień takiej pracy w nowym miejscu kończył się podsumowaniem zdobytej wiedzy, czasem także egzaminem.
Doświadczenia z pobytu w innych departamentach były pomocne przy tworzeniu przez uczestników wspólnego projektu. Zadany temat brzmiał "Jak zwiększyć efektywność pracy w salonach Empik, jednocześnie zmniejszając udział pracowników salonów w działaniach back-office do 20%?". Chodziło o pomysły na usprawnienie pracy w salonie tak, by 80% aktywności odbywało się na sali sprzedaży, z klientem, a tylko 20% czasu pracy zabierała administracja czy zamawianie towaru. Postępy w pracy nad projektem śledził opiekun programu z działu HR, z którym grupa spotykała się raz w miesiącu.
Pomoc HR-owa
Rola osoby z działu HR polegała na dostarczaniu uczestnikom materiałów i świadczeniu wszelkiej niezbędnej pomocy. Grupa mogła na przykład poprosić o opinię eksperta na temat narzędzi, które proponują w projekcie czy też o kamerzystę, jeśli chcieliby swój projekt przedstawić w postaci filmu. Forma projektu była dowolna, a uczestnicy sami zgłaszali jakie mają zapotrzebowanie.
Projekt był zaprezentowany przed zarządem jako forma „zaliczenia” programu. Niedługo przed terminem uczestnicy programu postanowili wybrać się na krótki wyjazd, aby w spokoju przygotować się do pokazania wyników pracy. Organizacją wyjazdu zajął się również opiekun z działu HR.
Coachowie zastąpią mentorów
Po pierwszej edycji programu Leadership Development można było wskazać elementy, które wymagają poprawy w kolejnych edycjach. Okazało się, że siedem miesięcy to za mało, jak na tak bogaty program. Czas zostanie przedłużony, a poznawanie departamentów nieco ograniczone. Uznano, że wizyty w poszczególnych działach będą odbywać się w grupach (a nie pojedynczo), aby zaoszczędzić czas osobom odpowiedzialnym za wprowadzanie w pracę.
Problem wystąpił też w przypadku mentorów. Ich entuzjazm i zaangażowanie na początku programu było duże - spotykali się z uczestnikami częściej, niż było to przewidziane, ale później okazało się, że nawet spotkanie raz w miesiącu jest dla nich za dużym obciążeniem. Niektórzy mentorzy byli zbyt zajęci i zaabsorbowani swoją pracą, aby dostatecznie wspierać swojego podopiecznego. Spotkania „w biegu i z zegarkiem w ręku” nie były zbyt pomocne uczestnikom. W związku z tym postanowiono, że program dalej będzie prowadzony pod patronatem top menedżerów, ale mentorów zastąpią coachowie z firmy zewnętrznej, która dobrze zna organizację. Każdy z uczestników będzie mógł wybrać coacha, z którym będzie chciał pracować spośród dwóch lub trzech osób.
Kolejna zmiana będzie dotyczyła DC. Tym badaniem będą objęci kandydaci po pierwszej selekcji, a uzyskane wyniki pomogą ustalić ostateczną listę uczestników.
Wnioski na drugą edycję
Dział HR Empiku przygotował podsumowanie pierwszej edycji programu Leadership Development i wnioski na kolejne.
Za niewątpliwe zalety uznano wyróżniający i motywujący walor uczestnictwa w programie i zakres merytoryczny szkoleń. Z kolei wadami okazały się:
a. zbyt krótki czas trwania programu,
b. przeładowany merytorycznie i organizacyjnie program,
c. nie do końca dobrze dobrany skład mentorów.
Uznano ponadto, że w nowej edycji należy zatrudnić zewnętrznych coachów, zmienić organizację nauki, kładąc nacisk na pracę zespołową oraz zwiększyć zakres praktyki.
Dział HR zasugerował, aby dobór uczestników programu był bardziej staranny. Oznacza to wybieranie najlepszych przy jednoczesnym niepodawaniu się naciskom przełożonych. Podkreślono by dobierać mentorów, którzy są w stanie sprostać temu trudnemu zadaniu nie tylko chęcią i zaangażowaniem, ale też umiejętnościami. Ponadto uznano, że należy spotykać się z uczestnikami systematycznie, by wspólnie rozwiązywać problemy czy rozwiewać wątpliwości, jeśli tylko takie się pojawiają.
Koszty (ewentualnie) do zwrotu
Całkowity koszt poniesiony na jednego uczestnika programu to kilkadziesiąt tysięcy złotych. W kwotę tą wliczone są badania potencjału metodą DC, materiały szkoleniowe, same zajęcia i praktyki, czasem wyjazdowe.
Uczestnicy, zgadzając się na wzięcie udziału w programie, musieli podpisać umowę, że jeżeli po kilku miesiącach odejdą z pracy, zobowiązują się do zwrotu sumy poniesionej na ich rozwój. Jeśli odeszliby trochę później, płaciliby mniej. Jeżeli podjęliby taką decyzję po dwóch latach, to kwota byłaby już stosunkowo niewielka.
W kolejnych edycjach, jeśli firma zainwestuje w coachów zewnętrznych, należy liczyć się ze wzrostem kosztów o kilka procent.
Wyróżnieni, dokształceni, zatrzymani
Wprowadzanie programów rozwojowych pomaga zatrzymać dobrych pracowników. Przykładem w Empiku jest człowiek, który kilka lat temu odszedł z firmy, gdyż nie widział w niej możliwości rozwoju. Nikt się nim nie interesował, nie pokazał możliwych ścieżek na następne lata. Po dwóch latach wrócił do firmy na jeden projekt. Projekt się skończył, ale jako osoba ambitna i menedżer z potencjałem został zaproszony do wzięcia udziału w Leadership Development. Zaproszenie zostało przyjęte z wielkim entuzjazmem, a pracownik przyznał, że nie odchodziłby z firmy, gdyby coś takiego zaproponowano mu wcześniej. Przykład ten pokazuje, że nie chodzi o to, by od razu awansować, ale o to, by wiedzieć, że ktoś dostrzega potencjał osoby i w odpowiednim momencie jej wiedza i chęć rozwoju zostaną wykorzystane.
Spośród dziewięciu uczestników ośmiu ukończyło program (w tym czterech jest już gotowych do awansu). Pracownicy pozytywnie wypowiadali się na temat Leadership Development:
a. „Czuję się wyróżniony, że spośród tylu osób, to ja znalazłem się w tej grupie. To zmotywowało mnie i pokazało dalszą możliwość rozwoju w firmie.”,
b. „Do projektu podchodziłam sceptycznie. Myślałam, że moja wiedza jest już wystarczająco duża, by objąć wyższe stanowisko. Merytorycznie program był przeładowany, ale muszę przyznać, że znalazłam dużo ważnych i interesujących mnie tematów.”,
c. „Krótko - gdyby nie ten projekt, już by mnie tutaj nie było.”.
Leadership Development zwiększył zaangażowanie pracowników, a dzięki wsparciu menedżerów najwyższego szczebla był to program wysoko prestiżowy. Każdy z uczestników mógł czuć się wyróżniony tym, że firma inwestuje w jego rozwój.
Artykuł ukazał się w Serwisie HR
