Benchmarking w zarządzaniu zakładem opieki zdrowotnej

Istnieje pilna potrzeba ciągłego doskonalenia praktyk zarządczych w zakładach opieki zdrowotnej. Jest to istotny warunek poprawy efektywności ich funkcjonowania oraz zwiększenia dostępności usług medycznych. Benchmarking jest procesem mającym na celu ulepszenie stosowanych procedur poprzez porównanie praktyk istniejących w innych organizacjach i zidentyfikowanie najlepszych. Organizacje wykorzystują to narzędzie zarządzania zarówno do identyfikacji niepoprawnie funkcjonujących procesów, jak i do ich ulepszenia. Jednym z istotnych procesów w szpitalu jest proces logistyczny. Jako jeden z procesów towarzyszących procesowi leczenia nie wpływa on bezpośrednio na jakość leczenia i opieki w szpitalu, jednak stanowi bardzo ważne ogniwo całej struktury organizacyjnej szpitala.

1. Wstęp

Zmieniająca się sytuacja na rynku, rosnąca konkurencja oraz związana z tym walka o klienta powoduje, że przedsiębiorcy szukają coraz nowszych i bardziej skutecznych metod zarządzania. Mają one na celu dopomóc w utrzymaniu lub osiągnięciu przewagi konkurencyjnej, a czasem nawet w przetrwaniu organizacji na rynku. Szczególnymi organizacjami na rynku są jednostki opieki zdrowotnej, które obecnie w dużym stopniu finansowane są z publicznych środków. Z tego względu zarządzający tymi zakładami powinni w szczególny sposób dążyć do poprawy gospodarowania środkami finansowymi, przy zachowaniu odpowiedniej jakości świadczonych usług. Jedną z metod wspomagających zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej, która zdobyła już uznanie w krajach zachodnich, a która powoli rozpowszechniana jest na polskim rynku, jest benchmarking.

Celem niniejszej pracy jest wskazanie na możliwości wykorzystania benchmarkingu w warunkach polskich przez zakłady opieki zdrowotnej, ze szczególnym uwzględnieniem benchmarkingu procesów logistycznych dużych szpitali. W pracy wykorzystano literaturę polską oraz dostępną literaturę zagraniczną. Oparto się również na wynikach badań przeprowadzonych w tym zakresie w Europie i Stanach Zjednoczonych.

2. Teoretyczne podstawy benchmarkingu

Początki benchmarkingu wywodzą się z Japonii, gdzie przed laty rozpowszechniła się praktyka rozkładania na części produktów konkurencyjnych przedsiębiorstw. W ten sposób ustalano szczegóły ich wytworzenia, aby dzięki temu doskonalić własne wyroby. Po raz pierwszy wykorzystano benchmarking jako narzędzie zarządzania w późnych latach siedemdziesiątych przez firmę Xerox Corporation. Zastosowanie benchmarkingu w tej firmie miało na celu poprawę funkcjonowania organizacji poprzez identyfikację i wdrożenie najlepszych praktyk.

 

W literaturze benchmarking określany jest jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem polegająca na identyfikacji najlepszych sposobów realizacji procesów zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, w celu wykorzystania ich do usprawnienia jej działalności. Jest on ważnym elementem poszukiwań i adaptacji najlepszych praktyk, a jednocześnie wspiera szereg równolegle prowadzonych działań. Benchmarking często określany jest również jako ciągły, systematyczny proces polegający na konfrontowaniu własnej efektywności z wynikami tych przedsiębiorstw, które można uważać za najlepsze.

Znaczenie benchmarkingu w organizacji, jego wykorzystanie oraz wpływ na działalność firmy są bardzo wszechstronne. Jest on skuteczną metodą w realizacji planów strategicznych. Wspomaga proces zarządzania jakością, proces poprawiania produktywności oraz obniżania kosztów. Wprowadza także nawyk realizacji założonych celów oraz wskazuje na nowe sposoby podtrzymywania lub osiągania przewagi konkurencyjnej. Ponadto benchmarking pozwala na stałe konfrontowanie własnych osiągnięć z liderami. Zmusza do analizy i zrozumienia procesów wewnątrz własnej firmy oraz organizacji wzorcowych. Jest on również dobrym sposobem na zwiększenie udziału pracowników w procesie decyzyjnym oraz wyzwala w nich kreatywność w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Zachęca i przekonuje do zmian oraz pozytywnie wpływa na kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie.

Istota benchmarkingu tkwi w identyfikacji i zrozumieniu procesów zaobserwowanych w innych organizacjach, które mogą być przeniesione na grunt własnego przedsiębiorstwa. Do wyodrębnienia takich procesów mogą posłużyć różne metodologie, jak na przykład opracowany przez firmę Andersen Uniwersalny Schemat Klasyfikacji Procesów ¹ lub opracowany przez Międzynarodowe Centrum Informacji Benchmarkingowej w USA system Klasyfikacji Procesów Standardowych.

W oparciu o procesy zidentyfikowane w przedsiębiorstwie odbywa się określenie wskaźników ilościowych i jakościowych służących ustaleniu stopnia wykonania procesów oraz porównanie ich z analogicznymi wskaźnikami w konkurencyjnych przedsiębiorstwach.

3. Wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania szpitalem

Dobrze wdrożony benchmarking może mieć duże znaczenie jako narzędzie poprawy funkcjonowania szpitala. Zastosowanie metody porównania do najlepszych może umożliwić szpitalowi zdobycie i wykorzystanie sprawdzonych już zasad postępowania prowadzących do poprawy efektywności.

Celem benchmarkingu w szpitalu może być:

\
• analiza silnych i słabych stron poszczególnych procesów w działalności szpitala,
\
• wzrost aktywności pracowników w procesie kierowania szpitalem,
\
• identyfikacja najwyższych nośników kosztów,
\
• analiza stopnia zadowolenia pacjenta (test satysfakcji pacjenta).

W zależności od celów, jakie postawili zarządzający przed benchmarkingiem, można zastosować jedną albo kilka równocześnie wyodrębnionych metod benchmarkingu.

Benchmarking wewnętrzny jest podstawą analizy i porównania działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych w obrębie jednej organizacji. W szpitalu porównania te mogą być dokonywane na poziomie poszczególnych oddziałów i dotyczyć takich wskaźników, jak: udział kosztów usług pomocniczych w kosztach całkowitych oddziałów, liczba lekarzy i pielęgniarek przypadająca na jednego hospitalizowanego, liczba osobodni, procent obłożenia łóżek w ciągu roku, itp.

Benchmarking odnoszący się do konkurencji polega na szukaniu organizacji wzorcowych należących do tej samej branży, a następnie przenoszeniu i adaptowaniu nowych rozwiązań do działań własnych jednostki. W ramach tego rodzaju benchmarkingu można porównywać szpitale o podobnym profilu, wielkości, referencyjności. Analizie poddawane mogą być zasady funkcjonowania apteki przyszpitalnej, laboratorium lub działów technicznych, a także rozwiązania w zakresie transportu wewnętrznego, systemów wynagrodzeń, systemów motywacyjnych.

Benchmarking funkcjonalny wiąże się z analizowaniem i porównywaniem własnych rozwiązań z rozwiązaniami przedsiębiorstw spoza branży. W przypadku działalności szpitala ten rodzaj benchmarkingu można zastosować do takich obszarów działalności, jak zasady funkcjonowania działu żywienia oraz stołówki przyszpitalnej, działalność pionu technicznego czy działalność laboratorium. Analizie można poddać również zasady magazynowania materiałów, zasady zapewniania bezpieczeństwa, utrzymanie czystości czy zasady współpracy szpitala np. z organizacjami opieki socjalnej.

Benchmarking strategiczny możepolegać na porównaniu wizji, misjioraz strategii innych szpitali w celu identyfikacji kluczowych czynników ich powodzenia. Misja szpitala powinna być punktem wyjścia do określenia celów na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Zestawienie misji szpitala z poszczególnymi celami oraz oczekiwanymi efektami pozwala na jasną i prostą analizę ogólnych założeń działalności szpitala oraz na porównanie parametrów, za pomocą których przykładowy szpital zamierza realizować swoje założenia.

Benchmarking procesów polega na analizie efektywności kosztowej podstawowej działalności jednostki. W przypadku szpitali analiza taka może dotyczyć wysokości kosztów ponoszonych na leczenie jednego pacjenta, określonej jednostki chorobowej czy kosztu wykonywania określonych procedur medycznych.

Kolejny rodzaj benchmarkingu to benchmarking usług. Wprzypadku szpitali, których podstawowym rodzajem działalności jest świadczenie usług medycznych, ten rodzaj benchmarkingu wydaje się być tożsamy z omówionym wcześniej benchmarkingiem procesów.

Benchmarking metod zarządzania polega na porównywaniu stosowanych metod zarządzania, narzędzi wspomagających ten proces, polityki dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi, systemów motywacyjnych, a także zasad gospodarki materiałami, urządzeniami i aparaturą medyczną.

Przedstawione metody benchmarkingu w praktyce nie są stosowane pojedynczo. W szpitalach, które korzystają z tej metody zarządzania, najczęściej funkcjonuje cały system stosowanych metod benchmarkingu wykorzystywanych w różnym stopniu, w zależności od potrzeb i możliwości szpitala.

Aby benchmarking dobrze spełniał swoją rolę, musi uwzględniać specyfikę funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej oraz zostać w odpowiedni sposób wdrożony. Pierwsze inicjatywy zastosowania tego procesu w jednostkach opieki zdrowotnej miały miejsce w Catholic Health Corporation oraz Voluntary Hospitals of America na terenie Stanów Zjednoczonych.

(…)