3. WPF a ustawa o finansach publicznych

Generalną zmianą, jaka została zawarta w ustawie o finansach publicznych z 2009 r., jest wprowadzenie budżetu zadaniowego na szczeblu państwa. Istotę budżetu zadaniowego, stosowanego w Polsce, stanowi wprowadzenie zarządzania wydatkami publicznymi poprzez odpowiednio skonkretyzowane i zhierarchizowane cele realizowane na rzecz osiągnięcia określonych efektów mierzonych za pomocą ustalonego systemu mierników. Jednocześnie budżet zadaniowy powinien spełniać dwie podstawowe funkcje: być narzędziem zarządzania zadaniami publicznymi oraz czytelną informacją dla polityków i obywateli[16].





Ustawa o finansach publicznych z 2009 r. wprowadziła definicję budżetu w układzie zadań. Układ zadaniowy to zestawienie odpowiednio wydatków budżetu państwa lub kosztów jednostki sektora finansów publicznych, sporządzone według funkcji państwa, oznaczających poszczególne obszary działań państwa, oraz:
− zadań budżetowych grupujących wydatki według celów,
− podzadań budżetowych grupujących działania umożliwiające realizację celów zadania, w ramach którego podzadania te zostały wyodrębnione.

Zadania i podzadania powinny być tworzone wraz z opisem swych celów, a także z bazowymi i docelowymi miernikami stopnia realizacji celów działalności państwa, oznaczającymi wartościowe, ilościowe lub opisowe określenie bazowego i docelowego poziomu efektów poniesionych nakładów[17].

W zasadzie jest to jedyna definicja w ustawie, która w sposób ogólny określa istotę budżetu zadaniowego, z tym że należy podkreślić, iż dotyczy ona tylko i wyłącznie budżetu państwa i jednostek sektora finansów publicznych odnoszących się do funkcji państwa. W związku z tym, w ujęciu formalnym, budżet zadaniowy nie dotyczy JST. Ale choć ustawa o finansach publicznych wprost nie wskazuje konieczności stosowania instytucji budżetu zadaniowego przez JST, to jednak nakłada pewne obowiązki, które w swojej istocie są elementami budżetu zadaniowego.

Ważnym elementem jest tu na przykład obowiązek wdrożenia kontroli zarządczej. Podczas pobieżnej lektury rozwiązań ustawowych postrzegamy go jedynie jako kolejny obowiązek nałożony przez ustawodawcę na JST. Ale dogłębna lektura i powiązanie właśnie elementów WPF, budżetu oraz planowania wieloletniego wskazują na konieczność zmiany podejścia i wykorzystania zaprojektowanych przez ustawodawcę instrumentów zarządczych i prowadzenia gospodarki finansowej JST.

Kontrola zarządcza w jednostkach sektora finansów publicznych to ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Celem kontroli zarządczej jest zapewnienie w szczególności:
– zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi,
– skuteczności i efektywności działania,
– wiarygodności sprawozdań,
– ochrony zasobów,
– przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania,
– efektywności i skuteczności przepływu informacji,
– zarządzania ryzykiem.

Skoro kontrola zarządcza została w taki właśnie sposób zdefiniowana przez ustawodawcę, to można wskazać, że WPF:
– powinna być przygotowana zgodnie z przepisami prawa, jednak z uwzględnieniem faktu, że jest to dokument danej JST i wykorzystywany przez JST,
– powinna być narzędziem wspomagającym skuteczność i efektywność podejmowanych działań (programów, projektów, zadań),
– powinna być projekcją szacowanego stopnia realizacji planowanych do wykonania zadań w przyszłości,
– ma służyć ochronie zasobów (zwłaszcza finansowych) i efektywnemu oraz skutecznemu przepływowi ryzyka.

Niebagatelnym elementem jest wykorzystanie WPF do celów zarządzania ryzykiem. Dobrze skonstruowana (wiarygodna, rzetelna oraz elastyczna) WPF może być wykorzystana jako narzędzie zarządzania ryzykiem. Ujęcie projektów, programów, zadań i wskazanie na koszty i efekty (korzyści)[18] związane z ich realizacją oraz zaprognozowanie realnych (wykonalnych) przepływów finansowych, z uwzględnieniem skutków zaciągniętego i potencjalnego zadłużenia, staje się istotnym elementem wpływającym na poziom ryzyka (minimalizację). Ponadto monitorowanie i analizowanie wykonania WPF[19] również staje się integralną częścią zarządzania ryzykiem. Oznacza to, że WPF jest stałym i niezwykle newralgicznym elementem kontroli zarządczej prowadzonej w JST. Można wskazać, że prezentowane podejście jest zgodne z komunikatem nr 23 Ministra Finansów z 16.12.2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych[20], w którym wskazuje się nie tylko na potrzebę identyfikacji ryzyka, lecz także jego analizy czy też określania poziomu reakcji na ryzyko. Wskazuje się w szczególności na mechanizmy kontroli oraz system monitorowania (oczywiście oprócz innych ważkich zagadnień znanych autorom).

Przechodząc do kwestii monitoringu, można wskazać, że właśnie kontrola zarządcza wymusza stworzenie tego systemu. Podejście to jest zbieżne z ideą nowego zarządzania publicznego oraz wdrażania budżetu zadaniowego. Zatem system monitorowania realizacji zarówno budżetu (zwłaszcza w układzie zadaniowym) oraz skorelowanej z nim WPF powinien być tworzony na podstawie spójnego systemu mierników. Jak wskazuje się w literaturze przedmiotu, informacja zadaniowa wykorzystywana jest do[21]:
– pomiaru osiągania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych,
– promowania rozliczalności jednostek organizacyjnych,
– porównywania kosztów i korzyści realizacji zadań w celu zwiększenia efektywności,
– budowania benchmarkingów.

Pomiar wymaga określenia, w jakich obszarach działalności będzie on dokonywany, oraz określenia elementów będących jego przedmiotem. W procesie pomiaru realizacji zadań publicznych (bez względu, czy to budżet, czy mamy do czynienia z WPF), czyli procesie monitorowania zalecane jest, aby stosować następujące grupy mierników[22]:
– nakłady, za pomocą których dokonuje się oceny oddziaływania zaangażowanych w proces świadczenia usług publicznych lub realizacji przedsięwzięć ujętych w WPF nakładów (czynnika ludzkiego oraz rzeczowego i kapitałowego) w stosunku do wydatków; mierniki te są wykorzystywane do oceny zasobów ludzkich, rzeczowych i kapitałowych, zaangażowanych w realizację zadań lub przedsięwzięć (czyli w wyniki i skutki);
– produkty, za pomocą których dokonuje się oceny rezultatu częściowego w porównaniu z wydatkami poniesionymi na jego osiągnięcie; za pomocą tej grupy mierników dokonuje się pomiaru pośrednich elementów procesu realizacji zadań lub przedsięwzięć ujętych w WPF;
– miernikiwykorzystywane do mierzenia efektów realizowanych zadań lub przedsięwzięć ujętych w WPF, co oznacza ocenę poniesionych nakładów (wydatków) na uzyskanie konkretnego efektu.

W budżecie zadaniowym, a także w celu pomiaru efektów realizacji WPF dla każdego miernika należy podać jego wartości:
– bazowe,
– planowane w danym roku budżetowym,
– docelowe lub referencyjne.

Te elementy stanowią podstawę połączenia budżetowania (zwłaszcza zadaniowego) z WPF. Mierniki należy tak skonstruować, aby stanowiły spójną całość pozwalającą na ocenę efektów przy zachowaniu ciągłości decyzyjnej, ciągłości realizacji zadań oraz realizacji programów.

Wystarczy spojrzeć na powyższe elementy, aby stwierdzić, że wypełnienie narzuconych ustawą celów kontroli zarządczej w praktyce wymaga zmiany sposobu myślenia oraz gruntownej przebudowy systemu zarządzania, a więc w rzeczywistości zastosowania typowego budżetowania zadaniowego, pozwalającego na pomiar efektów i zwiększenie efektywności. Należy podkreślić, że podejście to zapewnia zachowanie naczelnej zasady planowania wieloletniego oraz umożliwia wskazanie efektów realizacji przyjętej WPF w układzie wieloletnim. Niepotrzebne są zatem sprawozdania. Wystarczy opracować dobre narzędzie pomiaru, zapewniające możliwość dokonywania ocen na dowolnie wybranym do analizy momencie przyszłości, który na skutek realizacji WPF stanie się teraźniejszością.

Przepisy ustawowe nie wiążą bezpośrednio WPF z budżetem zadaniowym. Jest to o tyle uzasadnione, że nie wszystkie JST, ze względu na swoją wielkość i strukturę organizacyjną, kwalifikują się do tego, by wdrożyć w nich w pełnym zakresie rozwiązania stosowane w budżecie zadaniowym[23]. Jednak trudno sobie wyobrazić tylko częściowe powiązanie budżetu zadaniowego z WPF. Wcześniej wspomniane wymogi w zakresie kontroli zarządczej nie pozostawiają w zasadzie żadnego wyboru i, chcąc nie chcąc, w celu zapewnienia spójności poszczególnych narzędzi (dokumentów typu budżet i WPF), musimy powiązać budżet w ujęciu zadań oraz WPF.

Budżet bieżący powinien spełniać wymogi art. 242 u.f.p. Organ stanowiący JST nie może uchwalić budżetu, w którym planowane wydatki bieżące są wyższe niż planowane dochody bieżące, powiększone o nadwyżkę budżetową z lat ubiegłych i wolne środki z tytułu rozliczeń kredytów z lat ubiegłych. Jednocześnie należy podkreślić, że na koniec roku budżetowego wykonane wydatki bieżące nie mogą być wyższe niż wykonane dochody bieżące, powiększone o nadwyżkę budżetową z lat ubiegłych i wolne środki. Wyjątek, jaki uwzględniono w ustawie, wskazuje, że wykonane wydatki bieżące mogą być wyższe niż wykonane dochody bieżące, powiększone o nadwyżkę budżetową z lat ubiegłych i wolne środki jedynie o kwotę związaną z realizacją wydatków bieżących z udziałem zagranicznych środków pomocowych, w przypadku gdy środki te nie zostały przekazane w danym roku budżetowym.

Budżet majątkowy określa w praktyce wszystkie te przedsięwzięcia, które związane są z ponoszeniem wydatków majątkowych. Należy jednak w tym miejscu podkreślić, że ma on charakter ogólny, co oznacza, że nie zawsze można do konkretnego przedsięwzięcia przypisać określone dochody majątkowe ze względu na fakt, iż środki budżetowe (oprócz niektórych wyjątków) mają przeznaczenie ogólne. A zatem porównanie pokrycia wydatków majątkowych dochodami majątkowymi ma wymiar w zasadzie tylko informacyjny.

Budżet kapitałowy jest elementem spinającym możliwości finansowe JST w zakresie finansowania planowanego budżetu majątkowego. Jednocześnie powinien określać ramy czasowe spłat zadłużenia wraz z określeniem źródeł tych spłat (środki własne lub obce).

Istotne zmiany w zakresie planowania długoterminowego (wieloletniego), które zawarto w ustawie o finansach publicznych, są na pewno znaczącym krokiem w kierunku rozszerzenia horyzontu czasowego w zakresie skutków podejmowanych decyzji w JST. W nowym narzędziu planistycznym, jakim jest WPF, ujęto dotychczasowe rozwiązania i stosowane narzędzia, takie jak: wieloletnie programy inwestycyjne; prognoza długu publicznego; zobowiązania z tytułu umów, których realizacja w roku budżetowym i w latach następnych jest niezbędna do zapewnienia ciągłości działania JST i z których wynikające płatności wykraczają poza rok budżetowy; umowy partnerstwa publiczno-prywatnego. W praktyce może się okazać, że stosowane narzędzia i planowane wydatki oraz zobowiązania zawierają się w kilku przedsięwzięciach (w rozumieniu nowej ustawy) jednocześnie, co może być istotnym problemem przy konstrukcji prognozy.

4. Determinanty wykorzystania WPF jako narzędzia zarządczego

Proces konstrukcji WPF nie jest działaniem statycznym, lecz dynamicznym, które uwzględniać powinno całokształt działalności JST. To wymaga integrowania wszystkich działań w tym zakresie, czyli tworzenia z poszczególnych elementów: celów, zamierzeń, wizji i związanych z tym planów jednej spójnej całości. Cały proces integrowania powinien opierać się nie tylko na organizacyjnej spójności, lecz także przede wszystkim na integracji czasowej. Obserwacja i badania w zakresie stosowanych metod planowania dają powody, by sądzić, że podstawą integrowania modelu planowania w ujęciu długoterminowym jest w pierwszej kolejności przełamanie barier związanych z technicznymi i organizacyjnymi elementami procesu planowania. Wymaga to ogromnego skoku jakościowego w metodach zarządzania, przejścia od fazy pytań o to, co zamierzamy robić, do fazy pytań o to, co zamierzamy uzyskać, czyli od produktu do rezultatu.

Istotny krok w kierunku gruntownej przebudowy modelu planowania w JST to wydłużenie horyzontu planowania oraz zamiana roli budżetów rocznych z podstawowych na wykonawcze w stosunku do przyjętej strategii i planu długoterminowego oraz podporządkowanym im planom operacyjnym[24]. WPF nie może być oderwana od długoterminowych celów danej JST. Ustawodawca namawia wręcz do zmiany sposobu postrzegania roli budżetu rocznego. Nie chodzi tu bynajmniej o określanie za wszelką cenę mierników rezultatów, ale o samą refleksję na temat istoty planowanych przedsięwzięć – tego, w jakim celu będą one realizowane. Chodzi tu o częste zjawiska w sektorze samorządowym, kiedy pojawia się szansa pozyskania środków na ściśle określone cele. Nierzadko jest to tylko część niezbędnych nakładów. Spojrzenie poprzez pryzmat tylko możliwości uzyskania dodatkowych środków często przesłania widzenie całościowe, integrujące ogół działań związanych z danym przedsięwzięciem. Wprowadzanie do całego procesu planowania w JST podejścia prognostycznego, którego podstawą jest pytanie w pierwszej kolejności, czy zasadność realizacji zadań publicznych, w ujęciu długoterminowym, sprzyjać będzie zwiększeniu skuteczności planowania i bezpośrednio ograniczaniu decyzji podejmowanych ze zbyt krótkiego horyzontu czasowego, biorąc pod uwagę ich skutki i efekty w przyszłości.

Proces integrowania całości działań związanych z procesem zarządzania daną JST ma na celu znaczące zwiększenie skuteczności wykonywanych zadań, a przede wszystkim konsekwencji w zakresie podejmowanych decyzji. Główny nacisk położony jest nie na bieżącą realizację zadań, lecz na planowanie w układzie piramidalnym: rozpoczyna się ono od spojrzenia jak najbardziej ogólnego oraz określenia kierunków i celów, jakie zamierza osiągnąć dana JST, następnie uwzględnia programy operacyjne, a na końcu krótkoterminowe plany roczne (budżety roczne). W czynnościowym ujęciu proces planowania odbywa się w kolejności odwrotnej, z tym że zakładane cele i rezultaty podlegają konkretyzacji na szczeblu funkcjonalnym i menedżerskim. W takim ujęciu uwaga skoncentrowana jest na planowaniu operacyjnym średnioterminowym, a zupełnie traci na znaczeniu model roczny. Taki kierunek realizacji procesów planistycznych daje większą pewność, że podejmowane decyzje uwzględniają nie tylko czynniki bieżące i o doraźnym oddziaływaniu, lecz także w szczególności te czynniki, które w sposób trwały, pośrednio i bezpośrednio, mogą wpływać na efekty i zakładane rezultaty planowanych i podejmowanych działań. Ponadto pozwala to na uwzględnianie zarówno negatywnych, jak i pozytywnych zjawisk oddziałujących w dłuższym okresie, których w horyzoncie krótkoterminowym zwykle się nie uwzględnia. Nie jest to podejście odkrywcze, ale stosowane powszechnie – typowe hierarchiczne podejście, u wierzchołka którego jest planowanie strategiczne, a wykonawczym elementem są plany operacyjne (rysunek 2).




Warto podkreślić, że w praktyce zarządzania samorządowego modelowym przykładem takiego podejścia jest przyjęty przez radę miasta Auckland w Nowej Zelandii wieloletni plan rozwoju – Auckland City Council’s 10-year Plan 2009–2019[25]. Konieczność przygotowania takiego planu nałożona została obligatoryjnie przez Local Government Act 2002[26], czyli odpowiednik ustaw ustrojowych dla JST i ustawy o finansach publicznych. Porównanie zawartości WPF z planem wieloletnim, wymaganym w samorządzie Nowej Zelandii, wskazuje na bardzo skromne i niezbyt wygórowane wymagania, jakie stawia ustawa o finansach publicznych wobec JST w zakresie obowiązków przygotowania WPF. Głównym problemem jest brak wcześniejszych obowiązków i często doświadczeń w określaniu celów, a przede wszystkim konkretnych rezultatów realizowanych zadań publicznych.

Ogólna obligatoryjna zawartość planu długoterminowego to:
1. Oczekiwane rezultaty realizowanych zadań publicznych. W WPF brakuje takich wymogów, jednak nie należy zapominać o wymogach w zakresie kontroli zarządczej, która wprost odnosi się do efektów (rezultatów) realizowanych zadań.
2. Szczegółowy opis grup aktywności, czyli realizowanych zadań publicznych. W WPF wymagane są tylko przedsięwzięcia długoterminowe, o ile nie mieści się to w kategorii przedsięwzięć, brakuje wymogów opisu poszczególnych grup aktywności samorządu.
3. Opis wyodrębnionych aktywności w zakresie: zaopatrzenia w wodę, odprowadzenia ścieków i gospodarki odpadami. W WPF nie ma obowiązku wyodrębniania tego rodzaju zadań, o ile nie są zaliczane do kategorii przedsięwzięć.
4. Opis i odniesienie do jednostek nadzorowanych i kontrolowanych. WPF nie uwzględnia relacji budżetu z jednostkami pozabudżetowymi oraz wzajemnych przepływów finansowych.
5. Opis działań i zamierzeń w stosunku do rdzennych mieszkańców.
6. Finansowanie i opis polityki finansowej. Jakkolwiek w WPF podawane są źródła finansowania, to nie ma obowiązku opisu przyjętej polityki finansowej i jej skutków w latach przyszłych.
7. Ocena zgodności z ustawą. W warunkach naszego kraju ocena ta jest w gestii organu nadzoru, a może pożądanym elementem byłoby tego rodzaju oświadczenie o spełnieniu wymogów ustawowych i powodów odstępstw.
8. Polityka mieszkaniowa. W WPF, o ile nie zawiera się w przedsięwzięciach, brakuje takiego wymogu.
9. Prognoza sprawozdań finansowych. W WPF – w bardzo ograniczonym zakresie.
10. Uzasadnienie prognozowanego braku równowagi budżetowej. W WPF nie jest wymagane uzasadnienie braku równowagi budżetowej (deficytu), przyczyn i skutków.
11. Szczegółowe założenia i uzasadnienie przyjętych źródeł finansowania zadań. W WPF nie jest wymagane uzasadnienie przyjętych wielkości w prognozie.
12. Założenia do prognozy. Przede wszystkim w zakresie szacowanych ryzyk i niepewności przyjmowanych wielkości do planu. Niewymagane w WPF.

Jak wynika z powyższego porównania, przyjęty model WPF w warunkach polskich to w zasadzie – w porównaniu z osiągnięciami innych demokracji – niezbyt poważnie wyglądające narzędzie planowania długoterminowego. Należy podkreślić, że przytoczony przykład wymogów w zakresie planowania długoterminowego szczególny nacisk kładzie na oczekiwane rezultaty z angażowanych środków publicznych. Oznacza to, że dokument ten jest kierowany głównie do społeczności i stanowi uzasadnienie angażowania środków publicznych, a w szczególności środków danej społeczności.

Dlatego tak istotna jest umiejętność spojrzenia całościowego w danej perspektywie czasowej, dającej więcej pewności co do prawidłowości podejmowanych decyzji i skuteczniejszego poziomu procesu planowania budżetowego, który w rzeczywistości nakreśla sytuację danej JST w przyszłości we wszystkich możliwych aspektach. Ponadto planowanie przyszłych działań pozwala na symulację i wizję przyszłości i tym samym wybór określonych wariantów oraz rozwiązań alternatywnych, często konkurencyjnych ze sobą. W takim przypadku im częściej zadajemy pytanie o rezultat, tym łatwiej podjąć decyzję o wyborze określonego wariantu. Im większe zabarwienie polityczne podejmowanych decyzji, tym większe prawdopodobieństwo podjęcia ich w sposób błędny. Skutki tych błędów mogą wystąpić w przyszłości.

5. Podsumowanie

Czy rzeczywiście kontrowersje związane z przygotowaniem WPF są aż tak istotne, czy jest to dla JST rzeczywisty problem? Naszym zdaniem – nie, o ile zrozumie się istotę planowania jako funkcję zarządzania. Ponadto spojrzenie całościowe, poprzez pryzmat ustawy o finansach publicznych, daje podstawę do twierdzenia, że nadszedł czas odwrócenia znaczenia poszczególnych narzędzi planistycznych, czyli prymat planowania długoterminowego (strategicznego) nad operacyjnym (budżetem rocznym). Dlatego też, jeśli na WPF spojrzymy jak na standardowe narzędzie zarządcze, przestaje to być narzędzie kontrowersyjne.

Inspiracją do refleksji nad problemem planowania w JST oraz kwestii WPF w dużej mierze były trzy opracowania na ten temat, zamieszczone w dodatku do październikowych „Finansów Komunalnych”[27]. Jednak celem niniejszego artykułu nie była ich recenzja czy też ocena, ponieważ każdy z autorów ma własne podejście i spojrzenie na ten problem. Niemniej jednak po wyczerpującej lekturze dwóch pierwszych artykułów[28], jakkolwiek wnoszących duży zasób informacji i proponowanych rozwiązań, musimy przyznać, że nie chcielibyśmy być w skórze pracowników żadnej jednostki samorządu terytorialnego, usiłujących rozwiązać dylematy związane z konstrukcją WPF na ich podstawie. Opracowania te w sposób instrumentalny i wręcz rozdrobniony traktują próbę ukierunkowania JST na ścieżkę planowania strategicznego. Należy w tym miejscu wskazać na naczelną i podstawową zasadę demokracji, aby nie przeszkadzać, ale jednocześnie wymagać odpowiedzialności i konsekwencji działań. Z tego też powodu z uznaniem przyjmujemy propozycje Joanny M. Salachny i zaprezentowane przez nią zdroworozsądkowe podejście, aby problem oceny WPF ograniczać do elementów istotnych, natomiast w pozostałych zwracać uwagę na ewentualne braki.

Trzeba także zwrócić uwagę na szczególną rolę organów nadzoru – nie tylko w zakresie instrumentalnego i zerojedynkowego podejścia do opinii w zakresie WPF, ale także w zakresie szkolenia i propagowania istoty budżetu zadaniowego i planowania wieloletniego uwzględniającego zakładane cele, rezultaty oraz miary ich wykonania. Czas odejść od rutynowych i archaicznych zachowań na rzecz prospektywnego podejścia do procesu zarządzania w JST.

PRZEJDŹ DO PIERWSZEJ CZĘŚCI ARTYKUŁU ======>

--------------------------------------------------------------------------------
Przypisy:
[1] Ustawa z 27.08.2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 157, poz. 1240 ze zm.), dalej: u.f.p.
[2] Art. 40, 41, 138, 142, 174, 175 i 182 u.f.p.
[3] Dział V, rozdział 2 u.f.p.
[4] „Realistycznie” w tym miejscu będzie oznaczało, że zapisy zawarte w WPF będą wykonalne.
[5] Problemy wykorzystania budżetu zadaniowego w praktyce oraz WPF zostały opisane na podstawie naszych doświadczeń zdobytych podczas pracy nad projektem, którego celem było wdrożenie budżetowania zadaniowego i planowania wieloletniego. Chodzi o projekt Wdrażanie usprawnień zarządczych w JST na obszarze województwa zachodniopomorskiego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.2. Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie 5.2.1. Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej, Zadanie 6 – Wdrożenie usprawnień z zakresu budżetu zadaniowego i planowania finansowego.
[6] N. Acocella, Zasady polityki gospodarczej, Warszawa 2002, s. 209.
[7] N. Flynn, Public Sector Management, Hemel. Hempstead: Prentice Hall Harvester Wheatsheaf, 1997, s. 2.
[8] J.M. Salachna, Wieloletnia prognoza finansowa jako przedmiot kontroli i nadzoru regionalnych izb obrachunkowych, „Finanse Komunalne” 2010/10, dodatek specjalny do numeru, s. 43 i n.
[9] Zob.: Zarządzanie. Teoria i praktyka, A.K. Koźmiński (red.), W. Piotrowski, Warszawa 2004, s. 179–181 oraz Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Warszawa 1995, s. 425–439; M. Dylewski, Planowanie budżetowe w podsektorze samorządowym. Uwarunkowania, procedury. Modele, Warszawa 2007, rozdz. 1.
[10] Zob. J. Komorowski, Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, Gdańsk 2001, s. 12.
[11] J. Bogdanienko, Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, Toruń 2002, s. 193.
[12] Zob. J. Komorowski, Planowanie..., s. 12.
[13] Zob. ustawę o finansach publicznych oraz ustawę z 27.08.2009 r. – Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz. U. Nr 157, poz. 1241).
[14] Biorąc pod uwagę typowy układ wieloletnich planów finansowych, stosowanych zarówno w sektorze komercyjnym, jak i w jednostkach samorządu terytorialnego na świecie, ustawowy zakres WPF i tak jest nad wyraz skromny.
[15] Wieloletnia prognoza finansowa jednostki samorządu terytorialnego. Metodyka opracowania, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2010, www.mf.gov.pl, data dostępu: 10.11.2010 r.
[16] Nowe zarządzanie publiczne – skuteczność i efektywność, T. Lubińska (red.), Warszawa 2009, s. 41.
[17] Art. 2 u.f.p.
[18] Standardem powinno być w tym miejscu wykorzystanie metody analizy kosztów i korzyści.
[19] Jako wymiar wykonania WPF należy traktować kolejne budżety roczne, a nie odwrotnie.
[20] Komunikat nr 23 Ministra Finansów z 16.12.2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz. Urz. MF Nr 15, poz. 84).
[21] Zob. Budżet zadaniowy w administracji publicznej, M. Postuła (red.), P. Perczyński, Warszawa 2010, s. 116.
[22] Nowe zarządzanie publiczne – skuteczność i efektywność, T. Lubińska (red.), Warszawa 2009, s. 59; http://bip.mf.gov.pl/index.php?const=5&dzial=3402&wysw=2&sub=sub2 – data dostępu 7.11.2010 r.; B. Filipiak, Pomiar dokonań jednostek samorządu terytorialnego przy użyciu mierników finansowych, w: System zarządzania kosztami i dokonaniami, E. Nowak (red.), M. Nieplowicz, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2010/122, s. 122–130.
[23] Zob. Wdrażanie budżetu zadaniowego, M. Postuła (red.), P. Perczyński, Warszawa 2009, s. 24–26.
[24] Takie samo stanowisko prezentuje J.M. Salachna, Wieloletnia prognoza finansowa jako przedmiot kontroli i nadzoru regionalnych izb obrachunkowych, „Finanse Komunalne” 2010/10, dodatek specjalny do numeru.
[25] Dokument liczący 543 strony, który w głównej mierze kierowany jest do mieszkańców, a nie do organów danej JST czy też organów nadzoru.
[26] Local Governemnt Act 2002 z 21.12.2002 r. Nr 84, http://newzealand.govt.nz/search?query=Local+Governemnt+Act+2002+.
[27] J. Kotlińska, Wieloletnia prognoza finansowa – jak rozumieć przepisy ustawowe, aby je prawidłowo stosować, „Finanse Komunalne” 2010/10; M. Szczubiał, Wieloletnia prognoza finansowa – tworzenie instrumentu zarządzania finansami samorządu z poszanowaniem przepisów ustawy o finansach publicznych, „Finanse Komunalne” 2010/10; J.M. Salachna, Wieloletnia prognoza finansowa jako przedmiot kontroli i nadzoru regionalnych izb obrachunkowych, „Finanse Komunalne” 2010/10, wszystkie artykuły zamieszczone w dodatku specjalnym do numeru.
[28] J. Kotlińska, Wieloletnia prognoza finansowa – jak rozumieć przepisy ustawowe, aby je prawidłowo stosować...; M. Szczubiał, Wieloletnia prognoza finansowa – tworzenie instrumentu zarządzania finansami samorządu...




Zobacz całą zawartość miesięcznika Finanse Komunalne nr 12/2010.

Już teraz zamów prenumeratę miesięcznika Finanse Komunalne