Po co liczyć wskaźniki efektywnościowe w HRM?
Każdy z podmiotów gospodarczych, do realizacji celów biznesowych posługuje się czterema typami zasobów:
1. Ludzkimi (siła fizyczna i intelektualna pracowników, w tym uzdolnienia kierownicze).
2. Finansowymi (kapitał pieniężny).
3. Rzeczowymi (majątek rzeczowy np. maszyny, surowce, pomieszczenia).
4. Informacyjnymi (użyteczne dane np. prognozy, wyniki badań, analizy).
Aby skutecznie działać na rynku, przedsiębiorstwo organizuje powyższe zasoby w taki sposób, aby przy jak najmniejszych nakładach osiągać jak najwyższe rezultaty. Im większa jest efektywność wykorzystania zasobów, tym przedsiębiorstwo jest bardziej konkurencyjne i osiąga większe zyski.
Na obecnym rynku dostęp do zasobów finansowych i rzeczowych jest praktycznie nieokreślony. Łatwość przepływów pieniężnych i uzyskiwania obcego finansowania powoduje, że praktycznie wszyscy gracze rynkowi mogą pozyskać środki na swoją działalności i sfinansować zakup majątku. W skutek nowoczesnych technologii informatycznych, a także szybkości wytwarzania i masowego publikowania informacji, nie ma również problemu z pozyskaniem zasobów informacyjnych. Tak więc kluczowym zasobem, z punktu widzenia budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, stały się zasoby ludzkie. To ludzie swoją pracą organizują inne zasoby, wymyślają nowe sposoby działania, kreują nowe produkty i usługi oraz znajdują sposoby, aby rozpowszechnić je wśród klientów. Ludzie stanowią więc obecnie o przetrwaniu i rozwijaniu się firmy.
Efektowność wykorzystania zasobów ludzkich jest najtrudniejsza do oszacowania. Także zasadność ponoszenia nakładów na kapitał ludzki często jest negowana, gdyż tylko w określonych, dosyć rzadkich przypadkach zdarza się, że inwestycje te przynoszą bezpośredni, mierzalny wynik, który można uznać za efekt jedynie tych inwestycji (a nie innych działań).
Biorąc pod uwagę konieczność racjonalnego ponoszenia nakładów przez przedsiębiorstwo, działania w obszarze HRM powinny jednak bronić się ekonomicznie. Używanie wskaźników efektywnościowych przez służby personalne pozwala na przekonanie decydentów w firmie do ponoszenia wydatków na projekty w obszarze HR, a także niejednokrotnie pozwala uzyskać fundusze na podstawowe wydatki personalne. Z kolei wymierny efekt inwestycji w pracowników pozwala budować świadomość w przedsiębiorstwie, że ludzie są stałym, najważniejszym dobrem przedsiębiorstwa, w które warto inwestować, nie tylko z pobudek społecznych, ale również strategicznych.
W działalności HRM zdarzają się zarówno takie zadania, które przynoszą pozytywny efekt dla przedsiębiorstwa i których efektywność łatwo policzyć, jak i takie, których efektywność nie jest prosta do oszacowania. Poniżej znajdują się rozbieżne przykłady w tym temacie. Należy więc uznać, że pewne obszary działań HRM można będzie badać wskaźnikami efektywnościowymi, inne natomiast nie.
Przykład 1.
Przedsiębiorstwo branży AGD, miało dużą liczba autonomicznych oddziałów sprzedażowych na terenie kraju, działających na zasadach franczyzy. Odziały te generowały bardzo niską sprzedaż i de facto przynosiły stratę. Strategia przedsiębiorstwa skierowana na ekspansję rynku nie zakładała zamknięcia lub pozbycia się tych oddziałów.
Badania rynkowe mówiły, że takie same oddziały konkurentów przynoszą znaczące zyski. Do tego oddziały macierzyste przedsiębiorstwa również przynosiły znaczące zyski, co potwierdzało poprawność portfela produktów i usług oraz sposobu działania przyjętych przez przedsiębiorstwo.
W toku analizy przyczyn niskiej sprzedaży w oddziałach przedsiębiorstwa, okazało się, że pracownicy oddziałów franczyzowych nie są poddawani okresowym szkoleniom z zakresu obsługi klienta, a także nowych produktów firmy.
Opracowano model szkolenia tych pracowników i wdrożono go. Od tej pory szkolenia mają być prowadzone cyklicznie.
Najlepszym, mierzalnym wskaźnikiem efektywności działań HRM będą w tym przypadku wzrost (lub brak wzrostu) wyników sprzedaży w oddziałach franczyzowych. Jeśli % sprzedaży wzrośnie, oznaczać to będzie, że działania HRM przynoszą efekt.
W dalszej kolejności można zmierzyć, czy osiągany wzrost sprzedaży pokrywa w pełni wydatki poniesione na inwestycje szkoleniowe (należy też odpowiednio dobrać okresy rozliczeniowe wydatków na szkolenia i wzrostu sprzedaży). Jeśli okaże się, że wydatki szkoleniowe są niższe niż zyski ze wzrostu sprzedaży, można uznać, że inwestycja zakończyła się sukcesem.
Przykład 2.
Opierając się na danych z przykładu 1 załóżmy, że oprócz wydatków na szkolenia przedsiębiorstwo podjęłoby w tym samym czasie działania skierowane na marketing oddziałów franczyzowych na rynkach lokalnych oraz akcję promocyjną produktów i usług w tych oddziałach (obniżki cen).
Wtedy nie byłoby łatwo ustalić, czy wzrost sprzedaży wiąże się z przeszkoleniem personelu, działaniami promującymi oddziały, czy też obniżką cen produktów i usług.
W tym wypadku liczenie wskaźniku zwrotu z inwestycji szkoleniowej byłoby bezcelowe, lub też wymagałoby dodatkowych badań, w celu stwierdzenia jaki udział w ogólnym wzroście sprzedaży mają same szkolenia, bez promocji i obniżek cen.
Co można uznać za wskaźniki efektywnościowe w HRM?
W HRM można rozróżnić dwie główne grupy wskaźników:
• wskaźniki związane z efektywnością działań w stosunku do kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa – są to wskaźniki mierzące wzrost / spadek efektywności pracowników jaka nastąpiła w skutek działań HRM
• wskaźniki związane z efektywnością samych procesów personalnych przebiegających w przedsiębiorstwie – są to wskaźniki odnoszące się do samego obszaru HR i służb personalnych.
Przykład 1.
W wyniku wdrożenia nowego systemu motywacyjnego opartego na zasadach premii akordowej spodziewany jest wzrost produkcji na taśmie produkcyjnej.
Wzrost można zmierzyć wskaźnikiem, który będzie mówił o efektywności działań HR w stosunku do kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten zbada, na ile nowe rozwiązanie wpłynęło na wzrost produkcji. Wskaźnik mierzy więc wynik inwestycji.
Przykład 2.
W roku 2009 budżet na szkolenia w przedsiębiorstwie wynosił kwotę X. Za tą kwotę sfinansowano Y uczestnictw pracowników w szkoleniach, więc średnia kwota wydatkowana na jedno uczestnictwo wynosiła kwotę Z. Tematyka szkoleń była podobna jak w roku 2008.
Porównanie średniej kwoty wydatkowanej na jedno uczestnictwo w roku 2009 z taką samą średnią za rok 2008 (uwzględniając kwotę inflacji) odpowiedziałoby na pytanie, czy budżet na szkolenia był wydatkowany tak samo, bardziej, czy mniej efektywnie.
Wskaźnik mierzy więc wynik sprawności służb odpowiedzialnych za szkolenia w dysponowaniu budżetem szkoleniowym.
Co wpływa na wybór wskaźników efektywnościowych?
Adekwatność
Pierwszym czynnikiem świadczącym o wyborze wskaźników jest ich adekwatność, czyli rzeczywiste obrazowanie zachodzących w przedsiębiorstwie prawidłowości.
Wybrane wskaźniki muszą świadczyć o realnej sytuacji w przedsiębiorstwie i pozwalać na wyciąganie racjonalnych wniosków, przekładających się na przyszłą praktykę działania w HRM. Zależy to od specyfiki danego przedsiębiorstwa.
Przykład 1.
W przedsiębiorstwie produkcyjnym, gdzie większość pracowników to pracownicy produkcji, można badać np. wskaźniki absencji, znacząco przekładające się na wielkości produkcji i koszt wytworzenia wyrobów. Na ich podstawie można będzie określić rozmiary absencji, jej koszty oraz planować działania:
- związane ze zmniejszaniem absencji (np. dodatek finansowy dla pracowników obecnych cały miesiąc, ograniczenia premiowe dla osób nieobecnych przez część miesiąca)
- ograniczaniem jej skutków (np. planowanie zastępstw).
Wskaźnik absencji będzie mniej przydatny w firmie doradczej, gdzie czas pracy jest nienormowany, a nieobecny pracownik sam nadrabia zaległości po swoim powrocie do pracy.
Czasochłonność obliczania
Do badania należy wybierać takie wskaźniki, których liczenie nie zabiera zbyt wiele czasu i jest wykonalne. Chodzi bowiem o to, aby za pomocą wskaźników pokazać pewne prawidłowości zachodzące w przedsiębiorstwie w obszarze HR i pokazać wyniki działań HR, bez zbędnej buchalterii. Należy więc wybierać wskaźniki, które będą liczone w oparciu o dane, jakie już gromadzi przedsiębiorstwo.
W przypadku tych wskaźników, które są zbyt mało dokładne, lub których bardziej szczegółowe zbadanie niosłoby większą wartość dla organizacji, możliwe jest zbieranie dokładniejszych danych w przyszłości.
Rozwój wskaźników warto prowadzić w oparciu o sukcesywny rozwój systemów raportowania w HRM. Na początku okresu, za jaki planowane jest liczenie danego wskaźnika należy rozstrzygnąć, jakie dane będą potrzebne do jego obliczenia i potem sukcesywnie gromadzić te dane. Takie podejście zapewni rzetelność informacji używanych na potrzeby obliczania wskaźnika (bieżąca ewidencja) oraz rozłożenie prac związanych z ewidencjonowaniem danych w czasie (brak odrębnego czasu na ponowne zdobywanie danych na potrzeby obliczenia wskaźnika).
Przykład 1.
Przedsiębiorstw chce badać efektywność środków wydatkowanych na działalność szkoleniową.
W pierwszej kolejności może policzyć roczną średnią kwotę wydatkowaną na 1 pracownika (wydatkowany budżet roczny / na wszystkich zatrudnionych) – wymagana jest kwota budżetu i stan zatrudnienia na dany rok.
W następnej kolejności może np. policzyć średnią kwotę wydatkowaną na 1 uczestnictwo (wydatkowany budżet roczny / na wszystkie uczestnictwa w roku) – wymagana jest kwota budżetu (jw.) oraz ewidencja liczby uczestnictw.
Możliwe też jest liczenie wydatków w podziale na firmy szkoleniowe / typy szkoleń / grupy zawodowe / stanowiska / dni i godziny szkoleniowe / miesiące itp. - aby było możliwe policzenie odpowiednich wskaźników niezbędne jest wcześniejsze gromadzenie odpowiednich danych np. ewidencja wydatków w podziale na firmy szkoleniowe.
Takie sukcesywne rozwijanie systemu raportowego jest łatwe do wprowadzenia, gdyż jest planowane z wyprzedzeniem, co umożliwia przestawienie się osób odpowiedzialnych za realizacje zadań na nowy typ ewidencjonowania danych i rozliczania swoich działań.
Irmina Gocan
Każdy z podmiotów gospodarczych, do realizacji celów biznesowych posługuje się czterema typami zasobów:
1. Ludzkimi (siła fizyczna i intelektualna pracowników, w tym uzdolnienia kierownicze).
2. Finansowymi (kapitał pieniężny).
3. Rzeczowymi (majątek rzeczowy np. maszyny, surowce, pomieszczenia).
4. Informacyjnymi (użyteczne dane np. prognozy, wyniki badań, analizy).
Aby skutecznie działać na rynku, przedsiębiorstwo organizuje powyższe zasoby w taki sposób, aby przy jak najmniejszych nakładach osiągać jak najwyższe rezultaty. Im większa jest efektywność wykorzystania zasobów, tym przedsiębiorstwo jest bardziej konkurencyjne i osiąga większe zyski.
Na obecnym rynku dostęp do zasobów finansowych i rzeczowych jest praktycznie nieokreślony. Łatwość przepływów pieniężnych i uzyskiwania obcego finansowania powoduje, że praktycznie wszyscy gracze rynkowi mogą pozyskać środki na swoją działalności i sfinansować zakup majątku. W skutek nowoczesnych technologii informatycznych, a także szybkości wytwarzania i masowego publikowania informacji, nie ma również problemu z pozyskaniem zasobów informacyjnych. Tak więc kluczowym zasobem, z punktu widzenia budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, stały się zasoby ludzkie. To ludzie swoją pracą organizują inne zasoby, wymyślają nowe sposoby działania, kreują nowe produkty i usługi oraz znajdują sposoby, aby rozpowszechnić je wśród klientów. Ludzie stanowią więc obecnie o przetrwaniu i rozwijaniu się firmy.
Efektowność wykorzystania zasobów ludzkich jest najtrudniejsza do oszacowania. Także zasadność ponoszenia nakładów na kapitał ludzki często jest negowana, gdyż tylko w określonych, dosyć rzadkich przypadkach zdarza się, że inwestycje te przynoszą bezpośredni, mierzalny wynik, który można uznać za efekt jedynie tych inwestycji (a nie innych działań).
Biorąc pod uwagę konieczność racjonalnego ponoszenia nakładów przez przedsiębiorstwo, działania w obszarze HRM powinny jednak bronić się ekonomicznie. Używanie wskaźników efektywnościowych przez służby personalne pozwala na przekonanie decydentów w firmie do ponoszenia wydatków na projekty w obszarze HR, a także niejednokrotnie pozwala uzyskać fundusze na podstawowe wydatki personalne. Z kolei wymierny efekt inwestycji w pracowników pozwala budować świadomość w przedsiębiorstwie, że ludzie są stałym, najważniejszym dobrem przedsiębiorstwa, w które warto inwestować, nie tylko z pobudek społecznych, ale również strategicznych.
W działalności HRM zdarzają się zarówno takie zadania, które przynoszą pozytywny efekt dla przedsiębiorstwa i których efektywność łatwo policzyć, jak i takie, których efektywność nie jest prosta do oszacowania. Poniżej znajdują się rozbieżne przykłady w tym temacie. Należy więc uznać, że pewne obszary działań HRM można będzie badać wskaźnikami efektywnościowymi, inne natomiast nie.
Przykład 1.
Przedsiębiorstwo branży AGD, miało dużą liczba autonomicznych oddziałów sprzedażowych na terenie kraju, działających na zasadach franczyzy. Odziały te generowały bardzo niską sprzedaż i de facto przynosiły stratę. Strategia przedsiębiorstwa skierowana na ekspansję rynku nie zakładała zamknięcia lub pozbycia się tych oddziałów.
Badania rynkowe mówiły, że takie same oddziały konkurentów przynoszą znaczące zyski. Do tego oddziały macierzyste przedsiębiorstwa również przynosiły znaczące zyski, co potwierdzało poprawność portfela produktów i usług oraz sposobu działania przyjętych przez przedsiębiorstwo.
W toku analizy przyczyn niskiej sprzedaży w oddziałach przedsiębiorstwa, okazało się, że pracownicy oddziałów franczyzowych nie są poddawani okresowym szkoleniom z zakresu obsługi klienta, a także nowych produktów firmy.
Opracowano model szkolenia tych pracowników i wdrożono go. Od tej pory szkolenia mają być prowadzone cyklicznie.
Najlepszym, mierzalnym wskaźnikiem efektywności działań HRM będą w tym przypadku wzrost (lub brak wzrostu) wyników sprzedaży w oddziałach franczyzowych. Jeśli % sprzedaży wzrośnie, oznaczać to będzie, że działania HRM przynoszą efekt.
W dalszej kolejności można zmierzyć, czy osiągany wzrost sprzedaży pokrywa w pełni wydatki poniesione na inwestycje szkoleniowe (należy też odpowiednio dobrać okresy rozliczeniowe wydatków na szkolenia i wzrostu sprzedaży). Jeśli okaże się, że wydatki szkoleniowe są niższe niż zyski ze wzrostu sprzedaży, można uznać, że inwestycja zakończyła się sukcesem.
Przykład 2.
Opierając się na danych z przykładu 1 załóżmy, że oprócz wydatków na szkolenia przedsiębiorstwo podjęłoby w tym samym czasie działania skierowane na marketing oddziałów franczyzowych na rynkach lokalnych oraz akcję promocyjną produktów i usług w tych oddziałach (obniżki cen).
Wtedy nie byłoby łatwo ustalić, czy wzrost sprzedaży wiąże się z przeszkoleniem personelu, działaniami promującymi oddziały, czy też obniżką cen produktów i usług.
W tym wypadku liczenie wskaźniku zwrotu z inwestycji szkoleniowej byłoby bezcelowe, lub też wymagałoby dodatkowych badań, w celu stwierdzenia jaki udział w ogólnym wzroście sprzedaży mają same szkolenia, bez promocji i obniżek cen.
Co można uznać za wskaźniki efektywnościowe w HRM?
W HRM można rozróżnić dwie główne grupy wskaźników:
• wskaźniki związane z efektywnością działań w stosunku do kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa – są to wskaźniki mierzące wzrost / spadek efektywności pracowników jaka nastąpiła w skutek działań HRM
• wskaźniki związane z efektywnością samych procesów personalnych przebiegających w przedsiębiorstwie – są to wskaźniki odnoszące się do samego obszaru HR i służb personalnych.
Przykład 1.
W wyniku wdrożenia nowego systemu motywacyjnego opartego na zasadach premii akordowej spodziewany jest wzrost produkcji na taśmie produkcyjnej.
Wzrost można zmierzyć wskaźnikiem, który będzie mówił o efektywności działań HR w stosunku do kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten zbada, na ile nowe rozwiązanie wpłynęło na wzrost produkcji. Wskaźnik mierzy więc wynik inwestycji.
Przykład 2.
W roku 2009 budżet na szkolenia w przedsiębiorstwie wynosił kwotę X. Za tą kwotę sfinansowano Y uczestnictw pracowników w szkoleniach, więc średnia kwota wydatkowana na jedno uczestnictwo wynosiła kwotę Z. Tematyka szkoleń była podobna jak w roku 2008.
Porównanie średniej kwoty wydatkowanej na jedno uczestnictwo w roku 2009 z taką samą średnią za rok 2008 (uwzględniając kwotę inflacji) odpowiedziałoby na pytanie, czy budżet na szkolenia był wydatkowany tak samo, bardziej, czy mniej efektywnie.
Wskaźnik mierzy więc wynik sprawności służb odpowiedzialnych za szkolenia w dysponowaniu budżetem szkoleniowym.
Co wpływa na wybór wskaźników efektywnościowych?
Adekwatność
Pierwszym czynnikiem świadczącym o wyborze wskaźników jest ich adekwatność, czyli rzeczywiste obrazowanie zachodzących w przedsiębiorstwie prawidłowości.
Wybrane wskaźniki muszą świadczyć o realnej sytuacji w przedsiębiorstwie i pozwalać na wyciąganie racjonalnych wniosków, przekładających się na przyszłą praktykę działania w HRM. Zależy to od specyfiki danego przedsiębiorstwa.
Przykład 1.
W przedsiębiorstwie produkcyjnym, gdzie większość pracowników to pracownicy produkcji, można badać np. wskaźniki absencji, znacząco przekładające się na wielkości produkcji i koszt wytworzenia wyrobów. Na ich podstawie można będzie określić rozmiary absencji, jej koszty oraz planować działania:
- związane ze zmniejszaniem absencji (np. dodatek finansowy dla pracowników obecnych cały miesiąc, ograniczenia premiowe dla osób nieobecnych przez część miesiąca)
- ograniczaniem jej skutków (np. planowanie zastępstw).
Wskaźnik absencji będzie mniej przydatny w firmie doradczej, gdzie czas pracy jest nienormowany, a nieobecny pracownik sam nadrabia zaległości po swoim powrocie do pracy.
Czasochłonność obliczania
Do badania należy wybierać takie wskaźniki, których liczenie nie zabiera zbyt wiele czasu i jest wykonalne. Chodzi bowiem o to, aby za pomocą wskaźników pokazać pewne prawidłowości zachodzące w przedsiębiorstwie w obszarze HR i pokazać wyniki działań HR, bez zbędnej buchalterii. Należy więc wybierać wskaźniki, które będą liczone w oparciu o dane, jakie już gromadzi przedsiębiorstwo.
W przypadku tych wskaźników, które są zbyt mało dokładne, lub których bardziej szczegółowe zbadanie niosłoby większą wartość dla organizacji, możliwe jest zbieranie dokładniejszych danych w przyszłości.
Rozwój wskaźników warto prowadzić w oparciu o sukcesywny rozwój systemów raportowania w HRM. Na początku okresu, za jaki planowane jest liczenie danego wskaźnika należy rozstrzygnąć, jakie dane będą potrzebne do jego obliczenia i potem sukcesywnie gromadzić te dane. Takie podejście zapewni rzetelność informacji używanych na potrzeby obliczania wskaźnika (bieżąca ewidencja) oraz rozłożenie prac związanych z ewidencjonowaniem danych w czasie (brak odrębnego czasu na ponowne zdobywanie danych na potrzeby obliczenia wskaźnika).
Przykład 1.
Przedsiębiorstw chce badać efektywność środków wydatkowanych na działalność szkoleniową.
W pierwszej kolejności może policzyć roczną średnią kwotę wydatkowaną na 1 pracownika (wydatkowany budżet roczny / na wszystkich zatrudnionych) – wymagana jest kwota budżetu i stan zatrudnienia na dany rok.
W następnej kolejności może np. policzyć średnią kwotę wydatkowaną na 1 uczestnictwo (wydatkowany budżet roczny / na wszystkie uczestnictwa w roku) – wymagana jest kwota budżetu (jw.) oraz ewidencja liczby uczestnictw.
Możliwe też jest liczenie wydatków w podziale na firmy szkoleniowe / typy szkoleń / grupy zawodowe / stanowiska / dni i godziny szkoleniowe / miesiące itp. - aby było możliwe policzenie odpowiednich wskaźników niezbędne jest wcześniejsze gromadzenie odpowiednich danych np. ewidencja wydatków w podziale na firmy szkoleniowe.
Takie sukcesywne rozwijanie systemu raportowego jest łatwe do wprowadzenia, gdyż jest planowane z wyprzedzeniem, co umożliwia przestawienie się osób odpowiedzialnych za realizacje zadań na nowy typ ewidencjonowania danych i rozliczania swoich działań.
Irmina Gocan