Dobrze jest, jeśli inwestycja w szkolenie zwraca się i można przedstawić zarządowi wymierne wskaźniki świadczące o przyroście kompetencji, a tym samym dowody na to, że przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem. W środowisku osób zainteresowanych rozwojem kadr toczy się dyskusja, czy to oczekiwanie jest możliwe do zrealizowania, czy też nie obracamy się w świecie założeń i hipotez. Kto i w jaki sposób powinien parametryzować efektywność szkoleń? Jak sprawdzić, czy to, czego uczymy podczas szkoleń, przekłada się na wyniki biznesowe? Jaki model analizy wyników zastosować? I wreszcie, jaki jest udział firmy doradczo-szkoleniowej w ostatecznym efekcie realizowanych działań? Coraz częściej bowiem klienci – poza analizą wyników ankiet szkoleniowych czy też wyników testów wiedzy – oczekują konkretnie zdefiniowanego wskaźnika, który przekona ich o słuszności inwestycji.
W cyklach szkoleniowych stosowana jest metodologia zadań wdrożeniowych mających zmobilizować uczestników do aktywnego przełożenia poznanej podczas szkoleń wiedzy na praktykę, ale i to wydaje się być niewystarczające. Niektóre organizacje, świadome wpływu bezpośrednich przełożonych na ich podwładnych, mobilizują ich do weryfikacji kompetencji uczestników po szkoleniu, chociażby przez odbycie rozmowy podsumowującej wnioski ze szkolenia i zbudowanie planu wykorzystania ich w pracy. Następne kroki to rzetelna praca menedżerska, monitoring i konsekwencja w praktyce. Oznacza to, że organizacja buduje świadomość i odpowiedzialność menedżerów za rozwój swoich podwładnych i nie zostawia efektów szkoleń jedynie po stronie firm doradczo-szkoleniowych. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona niż teoria. W praktyce już podczas planowania działań rozwojowych (w tym szkoleń) trzeba dobrze zastanowić się nad wyborem dostawcy usług, aby móc myśleć o zwrocie z inwestycji i rozliczeniu opartym na success fee.

Zaufanie przede wszystkim
Pierwszym warunkiem, który powinien zostać spełniony, aby w ogóle zabrać się do takiego przedsięwzięcia, jest wzajemne zaufanie obu stron zaangażowanych w projekt. Zaufanie to wynika przede wszystkim z potwierdzonej rzetelności merytorycznej (coraz częściej na rynku doradczo-szkoleniowym sprawdza się system rekomendacji i udokumentowanego doświadczenia dostawców w realizacji podobnych projektów). Jednak ostatecznie bez zaufania opartego na partnerstwie, otwartości i sprawnie działającej komunikacji między klientem a dostawcą mowa o rozliczeniach uzależnionych od efektów szkoleń nie jest możliwa. Zatem planując takie projekty, warto mieć wcześniejsze wspólne doświadczenia, potwierdzające te warunki.
Dobrym przykładem takiej współpracy jest projekt, jaki firma szkoleniowa House of Skills zrealizowała z jedną z największych, światowych firm z branży przemysłowej. W 2008 r. firma ta przechodziła proces łączenia się z innym koncernem z tej samej branży. W Polsce pierwszym etapem tych działań było zbudowanie struktur i dobór do nich pracowników. Współpraca rozpoczęła się jeszcze w przed podjęciem ostatecznych decyzji personalnych nawet na poziomie zarządu nowej spółki. Pierwsze szkolenie dotyczyło budowania świadomości o zmianie i procesach jej towarzyszących. Szkolenie to, kaskadowane niżej, dawało organizacji szansę na skuteczniejsze wsparcie zmiany przez zarząd oraz menedżerów pracujących w firmie. Pierwszy tak istotny kontakt i praca na „żywym organizmie” potwierdziły słuszność doboru. Celem szkolenia było nie tylko zbudowanie sytemu zarządzania zmianą w organizacji, ale dodatkowo położono wówczas podwaliny pod budowę wspólnej płaszczyzny komunikacji w organizacji. Naturalną kontynuacją współpracy było wspieranie rozwoju tego obszaru. Nowa struktura, nowa organizacja działów, nowe zespoły i wysoko postawiona poprzeczka, jeśli chodzi o realizację planów biznesowych, wsparte były szeroką gamą działań szkoleniowych na rzecz budowy zespołów i rozwoju komunikacji między ich członkami. Każdy zespół w organizacji miał szansę na wzajemne poznanie i wypracowanie własnego standardu opisanego w postaci karty zespołu (tzw. team charter – zestaw ustalonych wspólnie z zespołem zasad funkcjonowania w zespole, jego celu podstawowego i wszystkich procedur niezbędnych do jego realizacji). Zaufanie do dostawcy było potwierdzone w kolejnym etapie działań, a konsultanci dobrani do pracy na rzecz klienta mieli okazję ponownie uczestniczyć w realnym procesie biznesowym.

Oczekiwania zleceniodawcy
Jakość działań doradczo-szkoleniowych, znajomość klienta, jego historii, a także pozytywne reakcje uczestników szkoleń nie były jednak wystarczającą rekomendacją przed przystąpieniem do kolejnego projektu, który miał być objęty pomiarem efektywności. Niezależnie od wcześniejszych doświadczeń klient raz jeszcze zweryfikował nasze możliwości i zaprosił do przetargu wraz z innymi dostawcami. Pokazuje to, jak ważne dla klienta było wdrożenie projektu – nowego korporacyjnego programu zarządzania wynikami pracy i rozwojem pracowników. Miał on stanowić kolejny krok w rozwoju kompetencji menedżerskich i został zaplanowany na 11 miesięcy. Podczas przetargu wyraźnie sformułowano oczekiwanie pomiaru efektywności pracy menedżerów objętych projektem. Wybór dostawcy stał się czynnikiem kluczowym dla zamawiającego. Standardowo po wyborze ofert nastąpiła prezentacja firm szkoleniowych w miniszkoleniach, a osobami dokonującymi wyboru byli uczestnicy szkoleń (grupa menedżerów) na podstawie kryteriów przygotowanych przez HR. Ten proces wyboru pokazał, jak poważnie projekt jest traktowany i jak bardzo klient jest w stanie się w niego zaangażować.
Po podjęciu decyzji o współpracy, na podstawie najlepszych praktyk, oczekiwań obu stron procesu i wzajemnej wiedzy na swój temat, przystąpiliśmy do zbudowania zasad współpracy. Dopiero w drugiej kolejności zajęliśmy się dopracowaniem merytorycznym procesu.

Zasady współpracy
Pierwszym etapem działań było zbudowanie zespołów pracujących nad projektem, wybranie liderów projektu – osób odpowiedzialnych za przebieg procesu i jego poszczególne elementy (po obu stronach pracował sztab ludzi: lider projektu i czterech konsultantów oraz dwóch koordynatorów po stronie dostawcy i HR Development Manager, pięć HR Biznes Partnerek po stronie klienta). Następnym krokiem było jasne opisanie i uzgodnienie zasad współpracy. Skorzystaliśmy z metodologii, którą realizowaliśmy podczas wcześniejszych szkoleń, i stworzyliśmy kartę zespołu. W projekt zaangażowano zarząd spółki zamawiającej. Prezes firmy stanowił część zespołu projektowego – brał udział w wybranych spotkaniach przygotowawczych, a w trakcie projektu był na bieżąco informowany o jego przebiegu. Proces został zaplanowany w taki sposób, że zarząd zawsze jako pierwszy brał udział w warsztatach szkoleniowych i jeśli pojawiły się uwagi co do projektu czy wdrażanego procesu, były one dyskutowane, a ewentualne zmiany na bieżąco były wdrażane podczas kolejnych sesji szkoleniowych. Tak było od pierwszego etapu szkoleń – stworzyliśmy kartę projektu i wprowadziliśmy korekty w procesie rozwojowym. Aby zagwarantować lepszy przepływ informacji, a także by zapewnić komfort pracowników, w kluczowych sesjach szkoleniowych brał udział ekspert ze strony HR. Zostały też jasno ustalone zasady monitorowania projektu – nie tylko na podstawie ankiet szkoleniowych, ale także wywiadów z uczestnikami, trenerami, HR Biznes Partnerkami i bieżących pomiarów wybranych wskaźników.

@page_break@

Success fee i przebieg projektu
W drugim etapie przystąpiliśmy do ustaleń formalnych, w które po stronie klienta był włączony zespół zakupów. Efektem tych uzgodnień była umowa dotycząca m.in. podziału wynagrodzenia za projekt. Ustalenie sucess fee za projekt stanowiło duże wyzwanie. Pierwsza decyzja dotyczyła ustalenia procentowego udziału wynagrodzenia stałego i wynagrodzenia zmiennego, zależnego od efektów. Wynagrodzenie stałe wynosiło 80 proc. całości wynagrodzenia za projekt, pozostałe 20 proc. wynagrodzenia stało się automatycznie jego częścią ruchomą. Podzieliliśmy ją na cztery części (każda została powiązana z ustalonym elementem pomiaru efektywności), a wagi części zostały równo podzielone. Kolejne etapy pracy musiały być mocno powiązane z przebiegiem oraz merytoryczną zawartością całego procesu. Dlatego też trzecim etapem było doprecyzowanie tych właśnie obszarów. Z pomocą przyszedł sam proces – program zarządzania wynikami pracy i rozwojem pracowników, składający się z trzech etapów rozłożonych na rok, który narzucał przebieg działań projektowych. Należały do nich:
• ustalenie idei przewodniej projektu – być zawsze o krok przed kalendarzem wprowadzanego systemu (trzy sesje szkoleniowe realizowane w ciągu całego roku, obejmujące wszystkich menedżerów pracujących w organizacji – od zarządu począwszy, na brygadzistach skończywszy) i przygotować menedżerów do działania w rzeczywistym procesie;
• przygotowanie konsultantów i trenerów do prowadzenia szkoleń odnoszących się do programu zarządzania wynikami pracy i rozwojem pracowników i zapoznanie ich z jego merytoryczną zawartością;
• ustalenie i wybór możliwych elementów do wspólnej weryfikacji i sposobu ich rozliczenia, bieżące monitorowanie efektów, reagowanie na zmieniające się otoczenie biznesowe (zadbaliśmy o dostosowane i spójne merytorycznie z projektem zadania wdrożeniowe angażujące menedżerów, ich podwładnych i przełożonych, testy wiedzy, monitorowanie efektów poprzez uczestnictwo i obserwację przez konsultantów i HR Biznes Partnerki działań objętych procesem szkoleniowym menedżerów, zgodne z kalendarzem wdrażanego systemu – udzielanie zindywidualizowanej informacji zwrotnej każdemu uczestnikowi szkoleń, stosowanie metodologii touch points  – wybraliśmy dzięki temu cztery elementy pozwalające monitorować efektywność działań szkoleniowych (ankieta satysfakcji poszkoleniowej uczestników nie była brana pod uwagę jako jeden z tych czynników, a została potraktowana jako odrębny wskaźnik analizy procesu);
• ustalenie wag poszczególnych czynników i ich udziału w ostatecznym rozliczeniu ruchomej części wynagrodzenia;
• zbudowanie ostatecznego scenariusza szkoleń i potwierdzenie harmonogramu wszystkich działań.

Realizacja fazy szkoleniowej
Przebieg przygotowań pokazuje, że czynnikiem sukcesu w projektach związanych z sucess fee ogromne znaczenie poza zaufaniem ma 100-proc. zaangażowanie obu stron procesu. Każda osoba biorąca udział w tego typu przedsięwzięciach doskonale zdaje sobie sprawę, że jeśli zabraknie choćby jednego z zaplanowanych elementów, jeśli cokolwiek będzie wskazywało na to, że zaangażowanie jest jedynie deklaratywne po którejkolwiek ze stron, projekt będzie obarczony zbyt dużym stopniem ryzyka i nie warto go realizować. Obie strony mają równie dużo do stracenia. Klient marnuje czas i pieniądze na bezproduktywne działania, a firma doradczo-szkoleniowa naraża swoją reputację, a docelowo również zyski.
Zaangażowanie i przepływ informacji, otwartość nawet w sytuacjach krytycznych okazywały się niezbędne w realizacji tego projektu na każdym etapie. Wyzwaniem okazała się przede wszystkim weryfikacja zadań wdrożeniowych. Wystarczy dodać, że na rzecz projektu przeanalizowano około 3 tys. realnych celów biznesowych wpisanych do sytemu zarządzania wynikami pracy i rozwojem pracowników pod kątem zastosowania metodologii SMART. Wraz z konsultantami pracowały HR Biznes Partnerki – po to, żeby każdy uczestnik szkoleń miał szansę na indywidualną informację zwrotną. Analizowano również przygotowane przez menedżerów opisy ich interwencji menedżerskich, na bieżąco konsultowano zakres indywidualnych działań rozwojowych dla każdego z uczestników. Obserwowaliśmy także realne rozmowy oceniające – stosując metodologię touch points (w sytuacji jeden na jeden plus konsultant w roli obserwatora), by udzielić informacji zwrotnej prowadzącemu ją menedżerowi i ustalić z nim indywidualny plan rozwoju kompetencji menedżerskich.

Przygotowanie na wypadek zmian
W trakcie projektu korzystaliśmy ze wsparcia zarządu i prezesa firmy przy wprowadzaniu zmian merytorycznych zarówno w sesjach szkoleniowych, jak również w samym programie zarządzania wynikami pracy i rozwojem pracowników (dostosowanie korporacyjnego programu do realiów polskiej organizacji). Mogliśmy liczyć na konsultacje, wsparcie i otwarte formułowanie wątpliwości. 12 miesięcy to jednak okres, w którym może wydarzyć się mnóstwo zaskakujących zdarzeń. W ramach tego projektu świętowaliśmy awans liderującej mu po stronie klienta osoby, a tym samym mierzyliśmy się ze zmianą lidera. Ustalone wcześniej zasady współpracy pozwoliły na szybkie przejście przez ten sam poziom efektywnej współpracy. Aż wreszcie nastąpiły też zmiany w strategii klienta i okazało się, że przygotowane szkolenia trzeba dostosować do nowych realiów. Wtedy otwarta komunikacja, szybkie wprowadzenie konsultantów w kontekst zmian strategii, konsultacje pomagające w przebudowie scenariusza szkoleń, a także obecność eksperta HR w trakcie sesji szkoleniowych pozwoliły zrealizować całość projektu i rzetelnie go podsumować.
Pomógł dobry plan, jasne uzgodnienie celów i efektów, reagowanie na okoliczności, elastyczność i komunikacja. Na podstawie uzyskanych danych udało się obliczyć wysokość ruchomej części wynagrodzenia i zakończyć projekt z sukcesem.
Przebieg projektu był stale monitorowany przez obie zaangażowane strony, a wynagrodzenie firmy szkoleniowej było uzależnione od mierzalnych rezultatów – rozliczanych zgodnie z zaplanowanymi i realizowanymi etapami projektu. Wdrożyliśmy metodologię „touch points” – system zadań wdrożeniowych podlegających ocenie i na bieżąco pracowaliśmy z rzeczywistymi celami biznesowymi menedżerów.
Czy zatem w szkoleniach sucess fee jest możliwe? Jak najbardziej tak! Wymaga jednak dojrzałego podejścia do projektu, odpowiedzialności i gwarancji współpracy po obu stronach. Nie ma sukcesu bez zaangażowania czasu, środków i energii osobistej, a także zaufania do profesjonalizmu rozwiązań i ludzi, którzy mają ze sobą współpracować.

 

Autor:

Aleksandra Kostyra
konsultantka wiodąca, House of Skills. Psycholog, trener i konsultant z wieloletnim doświadczeniem w pracy dla biznesu. Specjalizuje się w projektowaniu i zarządzaniu kompleksowymi procesami doradczo-szkoleniowymi w obszarach: przywództwo i zarządzanie, budowanie zespołów, coaching, komunikacja i asertywność. Tworzy także programy rozwojowe trenerów (Train the Trainers).


Studium przypadku ukazało się w Personelu Plus