Szwedzkie sprawdzone sposoby na konflikty w pracy - checklista dla szefa!

Konflikty w pracy są nieuniknione. Lecz długotrwałe i notoryczne spory powodują stres, osłabiają motywację, pogarszają jakość i wydajność pracy, a w przypadkach skrajnych mogą powodować choroby lub skłonić do rezygnacji z pracy. Unikanie konfliktów uznawane jest często za cechę narodową Szwedów - dowiedz się, jakie strategie stosują szwedzcy pracownicy i pracodawcy, by atmosfera w pracy była jak najlepsza!

Po dwóch wiekach bez wojny Szwedzi są narodem spokojnym, niechętnie wdającym się w konflikty, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Skłonność do kompromisu, szukanie porozumienia, a w ostateczności dążenie do harmonijnego rozwiązania, to nieodłączne elementy szwedzkiej mentalności. Niemniej co trzeci Szwed wchodzi co roku w konflikt z szefem lub kolegą w pracy. Około 13% zwolnień chorobowych ma związek z konfliktami. Ucieczki w chorobę stanowią spore obciążenie dla szwedzkiego budżetu. Kwoty wydawane na zasiłki są, porównawczo, znacznie wyższe niż w innych krajach, chociaż, paradoksalnie, Szwedzi cieszą się lepszym niż inne nacje zdrowiem i żyją dłużej.

Jan Atle Andersen zajmuje się rozwiązywaniem konfliktów w zakładach pracy. Zbyt łatwo i zupełnie niepotrzebnie reagujemy na różne zjawiska, traktując je jako zniewagę, obrazę lub w najlepszym przypadku naruszenie naszej osobowości, mówi. Jan Atle Andersen, norweski psycholog, wyrobił sobie w Skandynawii status guru w łagodzeniu konfliktów. Twierdzi on, że największe nawet sprzeczności jest w stanie przezwyciężyć w ciągu 3 dni, co mu się, zwłaszcza w Szwecji, rzeczywiście udaje.

Rozwiązywanie konfliktów w pracy, zwłaszcza głębszych, opiera się w Szwecji głównie na ingerencji i mediacji ze strony takich właśnie autorytetów jak Andersen. Jego metody, zapewne w jakimś stopniu uniwersalne, są ściśle dostosowane do mentalności Skandynawów. Każdy ponosi odpowiedzialność za własne emocje i humory i powinien uczyć się je kontrolować. Ćwiczmy się w tolerancji. Nie pozwalajmy arogantów na to, żebyśmy musieli spalać się niepotrzebnie i zatruwać sobie życie, to niektóre głoszone przez niego hasła.

Najważniejszą przyczyną grzęźnięcia w konflikcie jest to, uważa Andersen, że zbyt łatwo uwalniamy się od wszelkiej odpowiedzialności i przypisujemy winę przeciwnikom. Ona lub on irytują mnie, zwykliśmy mówić. To on mnie obraził i powinien prosić o przebaczenie. Tymczasem tak naprawdę jesteśmy ofiarą własnych reakcji, niezależnie jak zachowuje się strona przeciwna. Tylko do tanga potrzeba dwojga, do wyjścia z konfliktu wystarczy postawa jednej z jego stron, doradza Andersen. Obydwie strony powinny jednak porzucić złość i zgorzknienie, nawet jeśli różnice zdań pozostają. Są one rzeczą normalną. Nie można też dochodzić do kompromisu czy konsensusu, kiedy obydwie strony zmuszane są do ustępstw traktowanych jako strata. Wynikiem rozwiązanego konfliktu powinno być, jego zdaniem, przekonanie, że wszyscy wygrali.

„Zaszczep się” przeciwko sposobom postępowania, które stwarzają konflikty, doradza Andersen. Bądź świadomy skutków swojego działania i analizuj je w przypadku, jeśli prowadzą do nieporozumień. Mów otwarcie współpracownikom i szefom, jakie motywy przyświecają twoim decyzjom i działaniom. Bierz także większą odpowiedzialność za to, co mówisz i nie odwołuj się do anonimowych źródeł albo nie przekonuj, że większość tak sądzi. Staraj się częściej używać stwierdzeń „sądzę”, „wydaje mi się” czy „przypuszczam” niż kategorycznych opinii. Nie przekonuj innych, że działasz tylko dla ich dobra. Mów otwarcie, czego potrzebujesz – pomocy, rady, uznania – zamiast krytykować, że tego nie otrzymujesz. Nie powtarzaj zbyt często argumentów, które nie chwytają, staraj się znaleźć nowe.

Od czasu utworzenia pierwszego na świecie urzędu Ombudsmana, a stało się to już na początku XIX w., Szwecja obrosła w całą sieć instytucji rzecznika interesów i praw obywatelskich, które chronią ludzi przed różnymi formami dyskryminacji, w tym zwłaszcza w miejscu pracy. Dają one pracującym wyjątkową broń w obronie zagrożonych interesów. Powszechnie szanowane werdykty ombudsmanów doprowadzają często do przerwania konfliktów już w momencie ich powstawania.

[-DOKUMENT_HTML-]

Większość spraw związanych ze stosunkami pracy regulowana jest w Szwecji poprzez umowy zbiorowe między pracodawcami i związkami, to jednak szereg ustaw z zakresu prawa pracy ma wybitnie antykonfliktowy charakter. Ustawa o ochronie zatrudnienia sprawia, że pracownika jest znacznie trudniej zwolnić niż w jakimkolwiek innym kraju. Podstawę ku temu daje tylko brak pracy, związany np. z brakiem zamówień lub upadkiem przedsiębiorstwa, i powody osobiste po stronie zatrudnionego, co sprowadza się głównie do czynów zabronionych lub innych rażących uchybień, które trzeba bardzo dokładnie uzasadnić. Ściśle reguluje się kolejność zwolnień i daje możliwość zmiany stanowiska pracy. Zwolniony pracownik ma także pierwszeństwo ponownego przyjęcia, jeśli ustały przyczyny jego zwolnienia. Prawo to jest ostatnio bardzo często krytykowane, bowiem hamuje wzrost zatrudnienia, zwłaszcza młodych osób. Pracodawcy niechętnie przyjmują nowych, niesprawdzonych ludzi wiedząc, że będą się musieli z nimi związać praktycznie na zawsze. Niska fluktuacja konsoliduje zespoły i ogranicza w ten sposób konflikty, ale ma także negatywne następstwa.

Szwedzkie związki zawodowe kontrolują przestrzeganie tych ustaw. Ich rola w rozwiązywaniu konfliktów, jeśli nie wynikają one ze stosunku pracy lub warunków pracy, nie jest jednak naczelna. W konflikty wchodzą często grupy należące do jednego związku i w jego interesie nie jest angażowanie się po którejś ze stron. Chętniej korzysta się więc z pomocy zewnętrznej, która może zająć bardziej neutralne stanowisko.

Innym aktem prawnym o wyraźnie łagodzącym konflikty charakterze jest ustawa o współdecydowaniu w pracy. Daje ona pracownikom szereg uprawnień i swobód jak prawo organizowania się, zawierania umów zbiorowych, prawo do informacji o tym, co dzieje się w jego zakładzie i wreszcie, bardzo ważne prawo do negocjowania z pracodawcą wszystkich zmian, jakie chce on wprowadzić w miejscu pracy. Aczkolwiek reprezentacja pracownicza nie ma prawa veta w przypadku zmian, to jednak obowiązek dyskutowania ich z pracownikami łagodzi konfliktogenny charakter, jaki mają wszelkie zmiany. Ustawa reguluje także działalność państwowego Instytutu Rozjemczego, do którego mogą się zwracać strony w przypadku konfliktów. Szereg ustaw reguluje także kroki przeciwko dyskryminacji w pracy z powodów różnic etnicznych i religijnych, płci i upodobań seksualnych.

Check-lista przed rozpoczęciem rozwiązywania konfliktu

Check-list, to jak wiadomo, szczegółowy wykaz pytań i poleceń, którym posługuje się załoga samolotu dla sprawdzenia po kolei wszystkich urządzeń pokładowych przed odlotem. Szwedzi zalecają sporządzenie podobnej listy kontrolnej wskazującej na to, co należałoby zrobić przed przystąpieniem do rozwiązywania konfliktów. Oto ona:

Zadania dla szefa:

1. Zajmij się konfliktem w jego najwcześniejszym stadium.

2. Staraj się stworzyć dobrą komunikację między ludźmi.

3. Przekazuj jasno informacje.

4. Określ wyraźnie swoją rolę. Nie musisz zawsze wyrażać własnego stanowiska, nie jesteś sędzią, lecz musisz zaznaczyć swoją przywódczą rolę.

5. Nie musisz od razu sam rozwiązywać konfliktu, lecz powinieneś wysłuchać stron, brać na siebie rolę coacha i włączać osoby trzecie (np. ekspertów z zewnątrz), jeśli istnieje taka potrzeba.

6. Nie rozsiewaj niepotrzebnych pogłosek, a zwłaszcza plotek.

7. Bądź widoczny i dostępny dla swoich podwładnych: rozmawiaj z nimi, pytaj i słuchaj.

8. Korzystaj z pomocy szefów wyższego rzędu lub działów personalnych.

9. Zadbaj o to, żeby możliwe wcześnie powstał plan rozwiązania konfliktu.

10. Sprawdź, czy możesz skorzystać z pomocy z zewnątrz.

11. Określ wyraźnie zakres swojej odpowiedzialności.

12. Opracuj strategię właściwego przywództwa w tym okresie.

13. Kontroluj regularnie i rozwijaj poziom kultury współpracy w przedsiębiorstwie. Dyskutuj w tym celu ze współpracownikami o zagadnieniach wokół klimatu i woli przekształceń w pracy, przywództwa, rozwiązywania problemów, wzajemnych relacji, istniejących rewirów, szerzenia się pogłosek i plotek, wychodzenia na przeciw oczekiwaniom i tolerancji.

14. W celu zbadania potencjału konfliktowego organizacji dobrze jest także rozwijać dyskusję wokół strategii działania (czy wszyscy dążą do tego samego celu?), funkcjonowania organizacji, struktury działania (czy obowiązki są równo rozłożone?) oraz wpływu wzajemnych relacji na klimat współpracy.