Trudności z wdrożeniem systemu ocen okresowych 

Historia wdrażania systemów ocen okresowych ma w Polsce bogatą tradycję. Boom wprowadzania tego typu systemów miał miejsce w okresie przejmowania przez polskie przedsiębiorstwa zachodnich praktyk zarządzania. Wtedy to systemy były niejednokrotnie implementowane z USA i Europy Zachodniej, wprost przenoszone lub też dostosowywane i wdrażane w polskich przedsiębiorstwach, chcących unowocześnić sposoby zarządzania ludźmi. Z racji ich niedostosowania do polskiej mentalności, kultury i sposobu pracy, wdrożenia te często kończyły się porażką. Również wzorowane na nich własne systemy przedsiębiorstw nie sprawdzają się idealnie.
 
Z obserwacji rynku wynika, że większość przedsiębiorstw systemami ocen po prostu nie dysponuje, a jeśli już takowe ma, to działają one dysfunkcyjnie. Problemu tego nie miały i nie mają zazwyczaj oddziały i przedstawicielstwa przedsiębiorstw zagranicznych i międzynarodowych, gdzie cały system zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynowany przez centralne zespoły ZZL, a wdrożenia lokalne systemów ocen zależą od całej, spójnej polityki ZZL dziedziczonej wraz z międzynarodowymi rozwiązaniami zarządzania.
 
Coraz więcej przedsiębiorstw zaczęło wdrażać autorskie, szyte na miarę rozwiązania, niejednokrotnie inwestując znaczny nakład sił i środków finansowych na ten cel. Jednak aby zbudować skuteczny i funkcjonalny system ocen, warto przyjrzeć się porażkom poprzedników i wyciągnąć wnioski na temat tego, jaki ten system nie powinien być.
 
 
Występujące w różnych firmach trudności można sprowadzić do kilku zasadniczych kwestii:
  1. Nieadekwatność wymagań. Zbyt ambitne lub zbyt niskie plany i wymagania, będące podstawą późniejszych rozliczeń, powodują, że oceny nie są adekwatne do realnych efektów biznesowych. Następuje wystawianie zbyt wysokich ocen wskutek niskich planów lub niemożność spełnienia wyśrubowanych norm nawet przez najlepszych pracowników. Szerzy się poczucie beznadziejności i demotywacja pracowników. W wyniku tego, trudno na podstawie ocen wysnuwać wnioski co do realnych wyników pracy, a co dopiero podejmować decyzje pracownicze, np. o premiach czy awansach.
  2. Brak kalibracji. Duże różnice w średnich ocenach różnych działów lub niesprawiedliwe ocenianie przez szefów. Takie tendencje są przyczyną poczucia krzywdy u części załogi, która porównuje oceny z różnych zespołów i zauważa nieprawidłowości.
  3. Oderwanie od rzeczywistości. System ocen żyje własnym życiem, z dala od innych elementów polityki kadrowej. Oceny nie są podstawą premiowania i wynagradzania, rozwoju zawodowego ani długofalowych decyzji, dotyczących pracowników (np. awanse, podwyżki, ale też zwolnienia). Wszyscy, zarówno oceniający, jak i oceniani, zadają sobie pytanie po co utrzymywać fikcję w postaci okresowego oceniania.
  4. Brak wykorzystania wyników. Skomplikowane i finezyjne systemy, oceniające wiele zmiennych, są kopalnią informacji o pracownikach i procesie pracy. Problem jednak w tym, że z bogactwa tego nie ma kto skorzystać. Dział ZZL nie jest w stanie przetworzyć wyników ocen, nie wspiera więc menedżerów, nie koryguje też błędów oceny. Skomplikowane systemy wymagają sprawnych i globalnie stosowanych rozwiązań IT, które gromadzą dane i dokonują szerokiego raportowania z ocen. Bez tego możliwość wykorzystania wniosków, płynących z ocen jest dramatycznie ograniczona.
  5. Pobłażliwe traktowanie. Oceny traktowane są jako zbędna formalność zarówno przez oceniających, jak i ocenianych. Jedyną intencją jest jak najszybsze "wypełnienie papierów" i powrót do normalnej pracy. Przełożeni nie są przekonani do stosowania narzędzia oceny i bagatelizują jego wagę, z czego entuzjastycznie korzystają również pracownicy.
  6. Wąskie ukierunkowanie. System ocen jest tak skonstruowany, że służy jednemu celowi (np. wyłącznie realizacji celów zadaniowych bez wniosków dla rozwoju zawodowego, jedynie rozwojowi zawodowemu bez kontroli nad jakością i efektywnością pracy czy tylko późniejszym zwolnieniem). Niezależnie od ukierunkowania systemu, skutki i tak będą opłakane, gdyż zachwiana jest równowaga pomiędzy celami długo- i krótkookresowymi działania systemu ocen – bieżącemu kontrolowaniu oraz poprawianiu wyników przedsiębiorstwa w przyszłości.
Główne cele systemów ocen
 
Warto powrócić do podstawowych założeń wprowadzania systemów ocen okresowych, ich celów i wymagań, dotyczących skutecznego wdrożenia. Ogólnie przyjąć można, że system ten spełniać ma następujące funkcje:
a) zwiększenie efektywności pracowników, zespołów i przedsiębiorstwa,
b) ukierunkowanie, monitorowanie i wspieranie oraz rozliczanie działań pracownika przez przełożonego,
c) przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej, dotyczącej jego pracy,
d) generowanie informacji niezbędnych do planowania rozwoju (budowy) kompetencji oraz tworzenia ścieżek kariery,
e) stworzenie motywacyjnego podziału wynagrodzeń.
 
Aby zrealizować te funkcje, system ocen musi być kompatybilny z innymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, między innymi:
  1. Analiza pracy na stanowiskach. Na podstawie opisów stanowisk pracy wiadomo, jakie zadania na poszczególnych stanowiskach pracy mają być realizowane, a więc jakie kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie powinni mieć zatrudnieni pracownicy. System ocen wskazać powinien, jak osoba zatrudniona, przystaje do wymagań opisu. W przypadku różnic pomiędzy kompetencjami, wiedzą lub kwalifikacjami, jakie posiada pracownik a wymaganiami potrzebnymi do efektywnego wykonywania, jest to podstawa do zaplanowania programu szkoleniowego, który pozwoli na podniesienie potencjału pracownika i poprawę realizacji powierzonych mu zadań.
  2. Planowanie zatrudnienia w czasie. Na podstawie przyszłej podaży na kapitał ludzki przedsiębiorstwo planuje zatrudnienie. System ocen dostarcza wiedzy o możliwościach już posiadanej kadry, co pozwala na ustalanie obsady stanowisk oraz zakresu doboru nowych kandydatów.
  3. Rekrutacja i selekcja. System ocen daje przede wszystkim informacje co do kryteriów oceny kandydatów. Jeśli bowiem obecni pracownicy muszą spełniać pewne wymagania, to również nowa osoba powinna je spełniać. Co więcej, system ocen weryfikuje działania w zakresie rekrutacji i selekcji, gdyż nowo zatrudniony pracownik, podlegający ocenie, może osiągać różne wyniki. Na tej postawie można stwierdzić, czy system rekrutacji i selekcji jest prawidłowy. System ocen pozwala również na przydział zadań nowym pracownikom, jeśli zawiera rozwiązania typu zarządzanie przez cele.
  4. Wynagradzanie. Wynagrodzenia stanowią zwykle istotną część kosztów przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby środki przeznaczone na ten cel były odpowiednio zagospodarowane. Płace muszą być zróżnicowane i powinny uwzględniać poziom trudności wykonywanych zadań, wkład w funkcjonowanie firmy, zakres odpowiedzialności nałożonej na stanowisko oraz kwalifikacje potrzebne na stanowisku, co jest dokonywane na podstawie wartościowania. Następnym krokiem, pozwalającym przedsiębiorstwu na optymalne ustalenie wysokości wynagrodzeń, jest indywidualne zróżnicowanie płac poszczególnych pracowników adekwatnie do stopnia i jakości wykonanej pracy. Idealnym narzędziem, dzięki któremu możemy zbadać jakość i wydajność pracy poszczególnych osób, jest ocena pracy.
  5. Motywowanie. System motywacyjny, funkcjonujący w przedsiębiorstwie, ma być skonstruowany tak, aby utrwalać zachowania i działania korzystne z punktu widzenia firmy, a niwelować takie, które są niepożądane, za pomocą odpowiedniego ukształtowania kryteriów oceniania w ocenie okresowej, a następnie przełożeniu oceny na premie.
  6. Rozwój zawodowy (w tym planowanie karier). Przedsiębiorstwo powinno inwestować w rozwój umiejętności, wiedzy i kompetencji w takim zakresie, jaki jest potrzebny do efektywnego i wysokiego jakościowo wykonywania aktualnych obowiązków, wykonywania nowych, bardziej złożonych obowiązków i awansowania. System ocen ukierunkowuje rozwój, a także pozwala stwierdzić, czy przekłada się on na realne wyniki biznesowe. W ten sposób ocena rozszerza program szkoleniowy o spójne i konsekwentne działania, zapewniające firmie dobrze przygotowaną kadrę pretendującą na wyższe stanowiska w przyszłości.
  7. Zwolnienia. System ocen powinien dawać adekwatną informację, którzy pracownicy pracują najsłabiej i czym się to realnie przejawia. Tylko taki wynik oceny jest realną przyczyną wypowiedzenia umowy o pracę i zapewnia pracodawcy bezpieczeństwo prawne zwolnień.
  8. Analiza pracy na stanowiskach. Na podstawie opisów stanowisk pracy wiadomo, jakie zadania na poszczególnych stanowiskach pracy mają być realizowane, a więc jakie kompetencje, kwalifikacje i doświadczenie powinni mieć zatrudnieni pracownicy. System ocen wskazać powinien, jak osoba zatrudniona, przystaje do wymagań opisu. W przypadku różnic pomiędzy kompetencjami, wiedzą lub kwalifikacjami, jakie posiada pracownik a wymaganiami potrzebnymi do efektywnego wykonywania, jest to podstawa do zaplanowania programu szkoleniowego, który pozwoli na podniesienie potencjału pracownika i poprawę realizacji powierzonych mu zadań.
  9. Planowanie zatrudnienia w czasie. Na podstawie przyszłej podaży na kapitał ludzki przedsiębiorstwo planuje zatrudnienie. System ocen dostarcza wiedzy o możliwościach już posiadanej kadry, co pozwala na ustalanie obsady stanowisk oraz zakresu doboru nowych kandydatów.
  10. Rekrutacja i selekcja. System ocen daje przede wszystkim informacje co do kryteriów oceny kandydatów. Jeśli bowiem obecni pracownicy muszą spełniać pewne wymagania, to również nowa osoba powinna je spełniać. Co więcej, system ocen weryfikuje działania w zakresie rekrutacji i selekcji, gdyż nowo zatrudniony pracownik, podlegający ocenie, może osiągać różne wyniki. Na tej postawie można stwierdzić, czy system rekrutacji i selekcji jest prawidłowy. System ocen pozwala również na przydział zadań nowym pracownikom, jeśli zawiera rozwiązania typu zarządzanie przez cele.
  11. Wynagradzanie. Wynagrodzenia stanowią zwykle istotną część kosztów przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby środki przeznaczone na ten cel były odpowiednio zagospodarowane. Płace muszą być zróżnicowane i powinny uwzględniać poziom trudności wykonywanych zadań, wkład w funkcjonowanie firmy, zakres odpowiedzialności nałożonej na stanowisko oraz kwalifikacje potrzebne na stanowisku, co jest dokonywane na podstawie wartościowania. Następnym krokiem, pozwalającym przedsiębiorstwu na optymalne ustalenie wysokości wynagrodzeń, jest indywidualne zróżnicowanie płac poszczególnych pracowników adekwatnie do stopnia i jakości wykonanej pracy. Idealnym narzędziem, dzięki któremu możemy zbadać jakość i wydajność pracy poszczególnych osób, jest ocena pracy.
  12. Motywowanie. System motywacyjny, funkcjonujący w przedsiębiorstwie, ma być skonstruowany tak, aby utrwalać zachowania i działania korzystne z punktu widzenia firmy, a niwelować takie, które są niepożądane, za pomocą odpowiedniego ukształtowania kryteriów oceniania w ocenie okresowej, a następnie przełożeniu oceny na premie.
  13. Rozwój zawodowy (w tym planowanie karier). Przedsiębiorstwo powinno inwestować w rozwój umiejętności, wiedzy i kompetencji w takim zakresie, jaki jest potrzebny do efektywnego i wysokiego jakościowo wykonywania aktualnych obowiązków, wykonywania nowych, bardziej złożonych obowiązków i awansowania. System ocen ukierunkowuje rozwój, a także pozwala stwierdzić, czy przekłada się on na realne wyniki biznesowe. W ten sposób ocena rozszerza program szkoleniowy o spójne i konsekwentne działania, zapewniające firmie dobrze przygotowaną kadrę pretendującą na wyższe stanowiska w przyszłości.
  14. Zwolnienia. System ocen powinien dawać adekwatną informację, którzy pracownicy pracują najsłabiej i czym się to realnie przejawia. Tylko taki wynik oceny jest realną przyczyną wypowiedzenia umowy o pracę i zapewnia pracodawcy bezpieczeństwo prawne zwolnień.

Zintegrowanie wszystkich wskazanych wyżej funkcji wraz z systemem ocen nie jest łatwe. Wymaga od przedsiębiorstwa stworzenia takiego systemu oceniania, który będzie wspierał zarządzanie pracownikami od momentu przyjęcia, poprzez adaptację, realizację zadań, szkolenie, motywowanie, ocenianie aż do momentu zwolnienia. Takie zintegrowane podejście zapewnia rzeczywistą możliwość zarządzania potencjałem pracowników i rozwijania go w czasie. Dlatego system ocen w pełnym procesie zarządzania zasobami ludzkimi można określić jako jego centralny punkt.

Zobacz także: 7 narzędzi skutecznej komunikacji, czyli jak to robią w EDF-ie?

Projektowanie systemu ocen

Pierwotnie sądzono, że wyniki oceny nie mogą być skierowane jednocześnie do premiowania i planowania rozwoju, gdyż pracownik w obawie o premię będzie ukrywał braki w umiejętnościach i kompetencjach, co uniemożliwi rzetelną ocenę. Co więcej, sądzono, że system ocen nie powinien zatem być skierowany na weryfikację przydatności zawodowej pracowników, gdyż to powodować mogłoby jeszcze większe trudności z rzetelnością oceny.

Problem jednak w tym, że menedżerowie potrzebują sytemu, na podstawie którego będą motywować pracowników do wspinania się na wyżyny zadaniowe, wspierać szlifowanie talentów i eliminowanie braków, jak też skutecznie decydować, kogo należy awansować i docenić finansowo, kogo pozostawić na dotychczasowym stanowisku i z dotychczasową pensją, a kogo zwolnić. Co więcej, pracownicy również akceptują system, zawierający zarówno możliwość osiągnięcia korzyści, jak i start, o ile jest on sprawiedliwy i transparentny. Dziś więc zarówno menedżerowie, jak i pracownicy rozumieją, że niezbędne jest zintegrowanie, otwarte i uczciwe podejście do oceniania.

U podstawy akceptacji zintegrowanego systemu ocen leży zrozumienie, że ocenie podlegać powinny dwa niezależnie od siebie czynniki – potencjał rozwojowy i osiągnięcia zawodowe. Po ich ocenie pracodawca będzie w stanie wydzielić cztery grupy pracowników:

Grupa pracowników  Zadania pracodawcy (inwestycja pracodawcy)
Gwiazdy, czyli wysoki potencjał rozwojowy i wysokie wyniki zawodowe. Motywować do utrzymania dotychczasowych lub nawet wyższych wyników zadaniowych i jednocześnie wspierać do dalszego rozwoju zawodowego i awansu na wyższe stanowiska.
Talenty, czyli wysoki potencjał rozwojowy i niskie wyniki zawodowe. Motywować do osiągania wyższych wyników zadaniowych przy jednoczesnym utrzymaniu chęci do rozwoju zawodowego.
Zadaniowcy, czyli niski potencjał rozwojowy i wysokie wyniki zawodowe Motywować do osiągania wyższych wyników zadaniowych przy jednoczesnej eliminacji luk kompetencyjnych, przeszkadzających w osiąganiu jeszcze lepszych rezultatów oraz zachęcać do doskonalenia się.
Kule u nogi, czyli niski potencjał rozwojowy i niskie wyniki zawodowe. Nie powinien w nich inwestować, gdyż tacy pracownicy są obciążeniem nie tylko dla przedsiębiorstwa, ale też dla współkolegów, którzy muszą osiągać wyższe wyniki, aby uzupełnić lukę w kapitale ludzkim przedsiębiorstwa. Niezbyt eleganckie, ale oddające sytuację określenie tej grupy wskazuje jednoznacznie na ich obciążający charakter dla całej organizacji. W stosunku do tych osób inwestycje pracodawcy powinny być skierowane jedynie na ich odejście, inne działania zajęłyby bowiem wiele czasu i byłyby obarczone zbyt dużym ryzykiem niepowodzenia.

 

Taka filozofia podziału pracowników według ich potencjału rozwojowego i efektowności pracy przekłada się wprost na rozważania, dotyczące systemów ocen. W przedsiębiorstwie niezbędne stają się trzy komponenty systemu oceny okresowej, razem funkcjonujące i wzajemnie ze sobą współpracujące:

Komponent Planowanie, ocena i stałe podnoszenie wyników zadaniowych Ocena potencjału rozwojowego i rozwój zawodowy Ocena przydatności zawodowej
Konstrukcja komponentu System ocen w formie np. systemu zarządzania przez cele, regulaminu planowania i rozliczania zadań, pomiaru efektowności i jakości w ramach systemu zarządzania procesami lub zarządzania jakością. System ocen oparty np. o wartości, kompetencje, planowanie i realizację szkoleń.

Dodatkowa ocena, wykorzystująca:

a. ocenę potencjału rozwojowego,

b. ocenę wyników zawodowych,

c. dodatkowe kryteria, wynikające z planowania zatrudnienia w firmie.
Cel komponentu

1. Planowanie i ocena krótkookresowych wyników pracy pracowników i zespołów.

2. Motywowanie pracowników do osiągania zamierzonych wyników zadaniowych.

1. Diagnozowanie luk w wiedzy, umiejętnościach, postawach i zachowaniach pracowników.

2. Motywowanie pracowników do doskonalenia się i rozwoju zawodowego zgodnie z kierunkami wyznaczanymi przez cele zadaniowe.

1. Ustalenie faktycznej przydatności zawodowej pracownika dla przedsiębiorstwa i celu długookresowego inwestowania w niego.

2. Ocena czy nastąpił progres w wymiarach potencjału zawodowego kadry i w realizacji zadań.

3. Przegląd jakości zasobów ludzkich w powiązaniu z wynikami pracy w dłuższym okresie.
Okres oceny w ramach komponentu

1. Plan i ocena w zależności od charakteru zadań od miesiąca po rok (najczęściej stosowane oceny kwartalne i półroczne).

2. Stały monitoring realizacji planu.

1. Plan i ocena co pół roku.

2. Stały monitoring realizacji planu.

 Najlepiej raz do roku.
Wynik

1. Plan zadań przedsiębiorstwa, zespołów i pracowników ustalany kaskadowo.

2. Realizacja zadań przedsiębiorstwa, zespołów i pracowników.

3. Rozliczenie zadań.

4. Premiowanie za wyniki.

1. Plan rozwoju zgodny z celami zadaniowymi pracowników.

2. Stały rozwój zawodowy.

3. Monitoring rozwoju.

1. Decyzje kogo awansować, pozostawić na dotychczasowym stanowisku, zwolnić lub przyjąć.

2. Wnioski do optymalizacji procesu pracy oraz zasad doskonalenia zawodowego w przedsiębiorstwie.

 

Dopiero system zbudowany z tych trzech komponentów zapewni motywację do realizacji zadań, kształtowanie kierunków rozwoju zgodnych z wyznaczonymi zadaniami i wspierających ich wykonywanie oraz adekwatną do stanu faktycznego weryfikację przydatności zawodowej pracowników pod kątem bieżących i przyszłych planów przedsiębiorstwa.

Zobacz także: Jak komunikować ocenę okresową pracownikom?

Do niedawna rekomendowano roczne cykle oceny, a dla menedżerów nawet cykle, przekraczające rok kalendarzowy. Oceny kwartalne i półroczne uznawane były za częste i raczej skierowane do niższych stanowisk pracy. Jak widać jednak w powyższym zestawieniu, dla niektórych komponentów oceny obecnie rekomenduje się cykle dużo krótsze. Wynika to z aktualnej praktyki rynkowej. Jak pokazały ostatnie kryzysy, przedsiębiorstwo do upadku można doprowadzić w bardzo krótkim czasie, a klienci odchodzą błyskawicznie. Globalizacja, dostęp do nowoczesnych technologii, gospodarka wiedzy, jak też zwiększająca się konsumpcja powodują, że wszytko przyspiesza. Dlatego też dla zachowania kontroli, menedżerowie potrzebują dość częstych aktów oceny. Nie można pozwolić sobie na czekanie z decyzjami wobec pracownika. System ocen wspierać może prawidłowe techniki zarządzania, gdyż pozwala na zatrzymanie się w biegu i ocenę jakości i efektywności pracy podwładnych w okresie adekwatnym do realizacji zadań. Ponieważ okresy te znacząco się ostatnio skróciły - dotyczy to nie tylko stanowisk wykonawczych, ale również menedżerskich - niezbędny jest system, zapewniający częstą, formalną wymianę informacji na temat realizacji zadań, co z kolei przyspiesza decyzje menedżerskie.

Aby możliwe było faktyczne wdrożenie systemu ocen, zawierającego dość częste cykle oceny, wymagana jest jego prostota. W dzisiejszym burzliwym otoczeniu system ocen nie może petryfikować stanu przeszłego, ale wychodzić w przyszłość. Dlatego skomplikowane procedury i rozwiązania budowane latami po prostu się nie sprawdzają. Długookresowe prace, skierowane na opracowanie dokładnych modeli kompetencyjnych w podziałach na grupy stanowiskowe, służące do późniejszej oceny, można włożyć do lamusa. Zanim bowiem model kompetencji powstanie, już będzie nieaktualny. To samo dotyczy systemów, bazujących na opisach stanowisk oraz systemów zarządzania przez cele, niemających elementów stałej aktualizacji (np. cele roczne z półrocznym przeglądem). Tak samo wszelkie pracochłonne i czasochłonne sposoby oceny przez menedżerów nie sprawdzą się, gdyż życie biznesowe idzie do przodu o wiele szybciej, niż machina biurokratyczna, towarzysząca skomplikowanym systemom ocen.

Zobacz także: Czego nie mówią testy kompetencji?

Ważne jest również wsparcie przez rozwiązania IT. Wynika to z faktu ogromu informacji zbieranych w ramach systemu ocen. Nowoczesne narzędzia informatyczne dedykowane do ocen okresowych skupiają się na zdalnej (przez przełożonych lub pracowników) ewidencji ocen oraz automatycznym raportowaniu, obliczaniu statystyk i trendów. Rolą działu ZZL jest wtedy dokonanie jakościowego przeglądu ocen i wyciągniecie wniosków, dotyczących prawidłowości samego cyklu oceniania, rzetelności menedżerów w procesie oceny i stanu zasobów ludzkich organizacji. Tak więc szybkość reakcji w nowoczesnym systemie ocen jest nieodzowna.

Sprawą wciąż zapominaną jest odpowiednie wdrożenie i zakomunikowanie systemu. W czasach, kiedy pracownicy stają się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a ich partycypacja w zarządzaniu jest kluczowym czynnikiem sukcesu, warto zwrócić uwagę, że pierwotny lęk przed byciem zarówno ocenianym, jak i oceniającym, wcale nie zmalał. Dlatego najważniejsze dla powodzenia wdrożenia systemu ocen jest transparentność zasad, ale również rzetelność jego stosowania.