Przegląd wynagrodzeń w firmie Google Poland Sp. z o.o.

W jaki sposób dokonuje się przeglądu wynagrodzeń i przyznawania podwyżek w Google Poland Sp. z o.o.? W tekście zaprezentowane zostały kluczowe cechy charakteryzujące kulturę organizacyjną firmy, które mają wpływ na wewnętrzne środowisko pracy i kwestię zarządzania wynagrodzeniami. Artykuł odpowiada na pytanie, jakie kryteria są istotne w przyznawaniu podwyżek i w jaki sposób jest realizowany proces ustalania zmian w wynagrodzeniach pracowników, a także na czym polega specyfika wprowadzonego systemu.

Artykuł powstał w oparciu o wystąpienie Marka Mosa, Dyrektora HR w firmie Google Poland Sp. z o.o. na region CEE&MENA - w trakcie Ogólnopolskiej Konferencji Hay Group, 7 lutego 2012 r., Warszawa.

Kultura wewnętrzna i środowisko pracy

Google Poland jest częścią międzynarodowego koncernu Google. Duża dynamika to cecha, która trafnie charakteryzuje specyfikę działania firmy. Tutaj większość procesów i systemów jest poddawana nieustannej redefinicji i adaptacji do zmiennych warunków w otoczeniu wewnętrznym i rynkowym. Dynamiczna kultura firmy wpływa na postawy pracowników zarówno niższego szczebla, jak i kadry menedżerskiej. Silne poczucie autonomii i innowacyjne podejście to – obok dynamiki - także cechy, które określają osobowość ludzi, którzy dobrze odnajdują się w tej organizacji. Google opiera się przede wszystkim na działaniach informatyków i inżynierów (często z pokolenia Y), dla których niezależność i autonomia są niezbędne w pracy. Z tego względu w każdym oddziale Google na świecie podejście jest podobne – kadra menedżerska wychodzi z założenia, że nie powiedzie się tu próba zamknięcia pracowników w sztywnym garniturze korporacyjnych zasad, że trzeba przyjąć inne założenie: pracownikom warto dać taką swobodę, jakiej oczekują i obserwować rezultaty. Takie przekonanie determinuje jakość środowiska pracy. W firmie nie ma bowiem zachowanych form hierarchii, komunikacja jest bardzo bezpośrednia i nieskrępowana. Osoba nowozatrudniona po studiach może otwarcie kwestionować zdanie czy opinię wiceprezesów – i to nie jest uznawane za nic dziwnego ani niestosownego. Nikt w firmie nie jest zaskoczony, że nowy pracownik – poddając w wątpliwość istniejące już rozwiązania - dąży do otwartej debaty. Na co dzień widać luźny sposób bycia pracowników. W firmie nie ma rygorystycznej kontroli, jest za to tolerancja dla różnych postaw. Google wspiera przy tym wspólne zaangażowanie pracowników w różne działania pozafirmowe, społeczne, sportowe, związane z wolontariatem. Zgodnie ze zdaniem jednego z założycieli Google, pracownicy zawsze mają wybór i nie można ich do niczego zmuszać. To twierdzenie leży niejako u podstaw kultury wewnętrznej całej korporacji. Atmosfera dyskusji i swobody dominuje nad potrzebą ujmowania w procesy poszczególnych aspektów działania.

Rozwój firmy w ciągu ostatnich lat

Na charakterystykę kultury wewnętrznej organizacji i środowiska pracy wpływa bez wątpienia także tempo rozwoju firmy w skali całego świata. W 2003 roku Google zanotował 1,5 mld USD przychodu i zatrudniał 1500 pracowników. W 2011 roku osiągnął 38 mld USD przychodu i jest miejscem pracy dla około 30 000 pracowników. Dlatego też Marek Mos, Dyrektor HR firmie Google na region Europy Centralnej, Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej, stawia pytanie, czy rozwijając się w takim tempie, firma ma czas na perfekcję procesową. Kwestia wydaje się raczej retoryczna. Procesy organizacyjne muszą być w Google szybkie i praktyczne. Firma w ten sposób chce uniknąć ryzyka, polegającego na tym, że - kiedy realizacja procesu zakończy się – sytuacja może ulec radykalnej zmianie i wprowadzone rozwiązanie okazuje się mało przydatne.

Organizacja funkcyjna

Google jest organizacją funkcyjną. W korporacji przyjęta jest jedna strategia HR. Poszczególne funkcje zarządzania kadrami, jak rekrutacja, szkolenie i rozwój pracowników, administracja personalna, są obsługiwane całościowo w wyznaczonych lokalizacjach takich, jak Londyn, Dublin, Paryż. W firmie nie ma więc lokalnych organizacji HR. I tak na przykład zakres geograficzny obsługi kadrowej w polskim oddziale Google jest szeroki, bo obejmuje Europę Centralną, Bliski Wschód i Afrykę Północną, ale szef HR nie stoi na czele rozbudowanego działu personalnego. Działa w ścisłej współpracy np. ze specjalistami HR w Google w Londynie w razie potrzeby w kwestiach związanych z obsługą kadr w regionie, za który odpowiada. W praktyce więc funkcjonuje zasada: konkretne usługi HR niezbędne w ramach danego obszaru w strukturze korporacji są realizowane przez funkcję zlokalizowaną np. w Londynie (gdzie mieści się dział wynagrodzeń).

Kryteria i przegląd wynagrodzeń

W Google istotne są dwa zasadnicze wyznaczniki w systemie płacowym pracowników. To wyniki pracy (Performance) oraz zewnętrzna konkurencyjność wynagrodzenia w danej rodzinie stanowisk i funkcji (Market Position - Comparatio). Oba te wyznaczniki mają wpływ na wysokość indywidualnego wynagrodzenia pracownika. W Google procesy płacowe są skupione w jednym miejscu – w rocznym przeglądzie wynagrodzeń. Tu właśnie liczą się dwa punkty odniesienia: wyniki pracy i zewnętrzna konkurencyjność wynagrodzenia. Podwyżki wynikające z awansu oraz premia na koniec roku są przyznawane podczas tego samego procesu, jakim jest doroczny przegląd płac.
Zlokalizowany w Londynie dział wynagrodzeń Google tworzy matryce podwyżkowe. Definiują one wyjściowy poziom podwyżki dla pracowników w zależności od wyników pracy i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzenia (np. porównuje się te same rodziny stanowisk i funkcji do ich wartości rynkowej). Kiedy matryce są wykonane, wtedy menedżerowie korzystają z narzędzia informatycznego zwanego gComp, wspomagającego zarządzanie wynagrodzeniami.

Przyznawanie podwyżek

Dzięki aplikacji komputerowej gComp menedżer ma w jednym miejscu dostęp do wszystkich informacji, dotyczących różnych aspektów związanych z wynagrodzeniami pracowników (historie podwyżek, wyniki pracy, tzw. zestawienie rynkowe płacy w danej grupie stanowisk). Menedżer ma do dyspozycji określoną pulę pieniędzy, którą może przeznaczyć na podwyżkę dla pracownika i swoją decyzję opiera właśnie na danych zgromadzonych i udostępnianych w gComp. Może tworzyć listę podwyżkową i premiową bezpośrednio z tego programu komputerowego.
Przyjęto założenie, że wysokość płac jest wyznaczona względem rynku, z drugiej strony menedżer dysponuje budżetem, który rozdziela, patrząc na wyniki pracy konkretnego pracownika. Istotne jest zachowanie równowagi między zasadniczymi kryteriami – aby odpowiednio większy budżet uzyskał menedżer, który w zespole ma pracowników o wysokich wynikach, a przy tym aby zbilansować tzw. comparatio. Jeżeli więc dany menedżer ma w zespole pracowników, którzy mają wysokie wyniki pracy i są nisko pozycjonowani (niskie comparatio), to on otrzyma większą pule pieniędzy do podziału.

Proces zdyscyplinowany

Najpierw w programie gComp menedżerowie widzą przygotowaną przez dział wynagrodzeń matrycę płac dla poszczególnych rodzin stanowisk i funkcji. Matryce operują dwiema zmiennymi: na jednej osi są wyniki pracy, na drugiej - tzw. comparatio. Menedżer otrzymuje więc zaproponowane stawki podwyżek, wynikające z takiej analizy. Co ciekawe, w programie te pola, które powinien wypełnić menedżer, są edytowane przez ściśle określony czas. Proces odbywa się co roku i nie trwa dłużej niż 2 tygodnie (od otwarcia pierwszego okienka do zamknięcia ostatniego). Menedżer odpowiednio wcześniej jest poinformowany, kiedy powinien dokonać przeglądu wynagrodzeń i wobec tego, kiedy edycja danych w gComp będzie dla niego dostępna. Jeżeli w danym czasie menedżerowie nie wypełnią otwartych pól w programie, później już nie mogą tego zrobić. System narzuca zatem dużą dyscyplinę. Dlatego też menedżerowie są zainteresowani, aby w odpowiednim czasie wypełnić przydzielone im pola w programie. Dodatkowo każdą decyzję o podwyżce powinni umieć uargumentować wobec swojego przełożonego (czyli menedżera wyższego szczebla).
Pracownik, który ma dobre wyniki pracy, może mieć proponowaną podwyżkę w szerszym zakresie niż ktoś, kto ma słabsze wyniki pracy. I to wydaje się oczywiste. Jeżeli zaś pracownik ma wysoki wskaźnik tzw. comparatio, a przy tym słabe wyniki pracy, to w programie edytowana jest stawka zerowa podwyżki. Ale mimo to menedżer może ją zaproponować. Wówczas w programie nazwisko pracownika jest zaznaczone na czerwono i menedżer musi uzasadnić, dlaczego jednak proponuje pracownikowi podwyżkę. Argumentacja i uzasadnienie decyzji menedżera są potem tematem przeglądu tego rodzaju sytuacji, dokonywanego przez wyższą kadrę menedżerską.
Program umożliwia także sporządzenie listu do pracownika z informacją o jego wynagrodzeniu i czynnikach wpływających na ustalenie płacy. Zachowana jest więc pełna przejrzystość informacji odnośnie kryteriów podwyżek wynagrodzenia. Takie podejście sprawia, że menedżer czuje się jeszcze większą odpowiedzialność za swoje decyzje. Zdaje sobie sprawę, że pracownik – jeżeli ma pełny zakres informacji – będzie zadawał pytania na temat przyznanego mu wynagrodzenia. Zwłaszcza, że sprzyja temu otwarta kultura organizacyjna w Google.
Jeżeli menedżer przekroczy wyznaczony budżet na podwyżki, w programie komputerowym wypełni pola należące do niego, to następnie jego przełożony edytuje w gComp dane o wszystkich pracownikach, którzy raportują bezpośrednio do niego oraz o tych, którzy raportują do menedżera z poprzedniego, niższego poziomu. Jeżeli menedżer z poprzedniego poziomu przekroczył budżet i dał więcej pieniędzy swoim pracownikom, to oznacza, że niejako odebrał je sam sobie. Niewykorzystany budżet przez przełożonego niższego stopnia przechodzi bowiem do przełożonego wyższego szczebla. I to dzieje się płynnie. Dlatego też każdy menedżer zainteresowany jest wypełnieniem edytowanych dla siebie pół w programie na czas i dokładnie. Pomocą służą mu dodatkowe parametry dotyczące oceny pracy (np. według stopniowanych kryteriów, jak: pracownik nie spełnia oczekiwań, czasami spełnia oczekiwania, spełnia oczekiwania, przekracza oczekiwania, znacząco przekracza oczekiwania). Przekraczanie oczekiwań odnosi się do celów, które są wyznaczane na początku okresu rozliczeniowego. W Google ten cykl jest kwartalny - co kwartał odbywa się więc ocena pracownika w oparciu o cele określane na początku roku.

Specyfika systemu

O specyfice systemu przeglądu wynagrodzeń w Google decyduje tempo i bezkompromisowość. Po pierwsze menedżerowie na poszczególnych poziomach zdają sobie sprawę, że nie mogą przeoczyć terminu wypełnienia edytowanych dla nich pól w programie gComp (jeżeli przeoczą, to pretensje do nich będą mieli ich podwładni, którzy wskutek takiej sytuacji nie otrzymali podwyżki, muszą zatem czekać cały następny rok, do kolejnego przeglądu wynagrodzeń). W Google nie są uwzględniane żadne tzw. indywidualne przypadki i nie ma możliwości powtórnego podejścia do kwestii podwyżek przez menedżera, który „spóźnił się” i nie wypełnił na czas swoich pól w programie. Tutaj HR-owcy wykazują właśnie szczególnie bezkompromisową postawę. I pełnią bardzo ważną rolę w przebiegu całego procesu – począwszy od pierwszego etapu, czyli przekonania menedżerów i pracowników do nowego sposobu działania w zakresie zarządzania wynagrodzeniami. Dzisiaj Dyrektor HR, Marek Mos podkreśla, że w organizacji przyswojone zostały już z powodzeniem zasady tego procesu.

Akceptacja zasad i zalety procesu

Mimo tego, że Google jest firmą działającą w oparciu o liberalne zasady, okazało się, że zatrudnieni tu menedżerowie zaakceptowali dosyć drastyczne reguły przeglądu wynagrodzeń. Wydaje się, że żelazna konsekwencja w stosowaniu metody (przejrzyste wyjaśnianie zasad przeglądu wynagrodzeń, obsługi narzędzia informatycznego gComp wspomagającego zarządzanie wynagrodzeniami, jasna i odpowiednio wcześniej przekazywana informacja o terminie dostępu do programu, aby wypełnić pola dotyczące podwyżek dla pracowników). Szef HR podkreśla, że unikał przypominania o terminach. Nauka na własnych błędach – w przypadku menedżerów, którzy nie zdążyli na czas skorzystać z programu i określić wysokość podwyżek – oraz związane z tym ryzyko utraty własnego dobrego wizerunku w oczach pracownika okazały się bardzo skuteczną metodą wdrożenia zasad dokonywania przeglądu wynagrodzeń.
Menedżerowie wiedzą, że ich decyzje na temat przyznawania pracownikom podwyżek są weryfikowane. Muszą więc być uzasadnione i wynikające z dwóch zasadniczych wskaźników, jakim są wyniki pracy i zewnętrzna, rynkowa konkurencyjność wynagrodzenia. Menedżerowie zdają sobie także sprawę, że pracownik ma prawo otrzymać informację o metodach naliczania wynagrodzenia, o kryteriach przyznawanych mu podwyżek i premii. Pracownicy z tego prawa chętnie korzystają, a wynagrodzenia nie są tematem skrywanym.
W opinii szefa HR, krótki czas dany menedżerowi na wypełnienie swojej części w programie komputerowym wcale nie wpływa negatywnie na jakość tego procesu. Wręcz odwrotnie - wpływa pozytywnie na jego sprawność. Okazało się, że jeżeli menedżer ma nawet 1 dzień na wypełnienie swoich pól w gComp, to wtedy koncentruje się tylko na tym. A menedżerowie mają często rzeczywiście jeden do dwóch dni na decyzje związane z przydzieleniem podwyżek. Jednak takie tempo nie powoduje problemów od strony organizacyjnej. Menedżerowie są odpowiednio przygotowani do przeglądu wynagrodzeń, również dzięki temu, że wiedzą, iż nie ma tu opcji tzw. drugiej szansy – trzeba w pełni skoncentrować się nad wynagrodzeniami dla pracowników w ściśle wyznaczonym czasie i skorzystać z automatyzacji procesu. Bo to oznacza oszczędność czasu dla kadry kierowniczej i mniejsze obciążenie dla całej organizacji.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR