Jakie wyzwania niesie ze sobą praca wykonywana w domu – wyzwania, z którymi musi się zmierzyć pracownik, a także jego szef?

Przede wszystkim uważam, że praca w domu (zwana też pracą z domu lub pracą zdalną) jest w dzisiejszych czasach rozwiązaniem, które znakomicie pasuje do nowego sposobu pracy i zarządzania nastawionego na realizację projektów. I taki trend można zaobser-wować w wielu krajach na świecie: pracownik ma do wykonania konkretne zadania i projekty, z ich realizacji jest rozliczany według wspólnie ustalonych wcześniej zasad i w uzgodnionym terminie, a przy tym nie jest zobowiązany do obecności w biurze przez osiem godzin dziennie. Oczywiście, taki system pracy nie dotyczy każdego stanowiska, trudno bowiem uznać, że pracę w domu może wy-konywać recepcjonistka czy kasjerka. Natomiast z pewnością dotyczy to osób, które np. realizują projekty informatyczne, zarządcze, handlowe, biz­nesowe – jednym zdaniem tych, którzy i tak często wykonują swoje zadania „na zewnątrz” firmy. Znam też takie sytuacje, kiedy pracownicy wpisują się w grafik, aby przychodząc do biura, skorzystać z wolnego biurka i stanowiska komputerowego, ponieważ większość czasu spędzają na pracy zdalnej wykonywanej w domu lub w samochodzie. Jednak w naszym kraju jeszcze jest z tym problem.

Dlaczego?

Bo nasi menedżerowie są przyzwyczajeni do tego, że – jak głosi stare powiedzenie – „pańskie oko konia tuczy”, i muszą widzieć swojego pracownika. Chcą cały czas go kontrolować i bez przerwy nad wszystkim trzymać pieczę. Wynika to z tego, że wielu menedżerów nie ma zaufania do pracowników. Ale warto odważyć się i zorganizować pracę w inny sposób. Zróbmy więc test, sprawdźmy pracownika i jego zdolność do wykonywania swoich zadań w innym niż dotąd systemie. Pracownik potrzebuje tego rodzaju rozwoju, a w kontekście tworzenia poczucia tożsamości z firmą niezbędne jest przekonanie, że szef mu ufa.
Widzę tu jednak następny problem. Nasi menedżerowie często chcą, aby praca była wykonana dokładnie tak, jak oni by to zrobili. Nie oczekują efektu, ale głównie sposobu. Po co? Przecież najważniejsze jest to, aby rezultat został osiągnięty. Jeżeli zaś przyjęta metoda pracy będzie dla pracownika zbyt uciążliwa, to on sam z niej zrezygnuje, bo np. okaże się, że w domu pracował znacznie dłużej niż w biurze. I w ten sposób sam siebie zweryfikuje. Jednak, powtarzam, praca w domu to znakomity pomysł: duża oszczędność dla pracodawcy (choćby pod względem technicznym i powierzchniowym), wzrost zaangażowania pracownika, a dla niego korzyść w postaci większej elastyczności w organizacji czasu pracy i większa szansa na pogodzenie spraw zawodowych z osobistymi, rodzinnymi.

A czy Polacy potrafią pracować w domu?

Niestety nie. Bo dom jest u nas dużym obciążeniem, miejscem, gdzie ciągle jest wiele do zrobienia. Nie mamy takich pieniędzy jak przedstawiciele klasy średniej na Zachodzie, których stać na zatrudnienie osoby do sprzątania czy ogrodnika. My mnóstwo rzeczy robimy sami i jesteśmy też tak wychowani. Jeżeli zatem mamy pracę zawodową do wykonania w domu, to wszystko nas rozprasza. Nagle mamy tysiące rzeczy do zrobienia. I tu już tkwi niebezpieczeństwo, że nie dążymy na czas albo zrobimy coś niedokładnie. Co więcej, nie potrafimy być asertywni we własnym domu. Wszyscy nam wchodzą na głowę, bo nie jesteśmy przyzwyczajeni do tego, aby tutaj ktokolwiek robił coś ważnego, związanego z zawodowymi obowiązkami. W dodatku okazuje się, że w domu nie ma na to miejsca. W mieszkaniu, gdzie są dwa pokoje z kuchnią, oznacza to rozkładanie komputera o 11 w nocy i pracę do czwartej rano, kiedy wszyscy domownicy śpią i jest cisza. Na tym też polegają te nasze, polskie problemy.

Kiedy jednak podejmiemy się pracy w domu, to czy zarządzanie czasem i miejscem to największy kłopot?

Odpowiem w ten sposób: prowadzę zajęcia dla młodzieży w klasie maturalnej i uczę, jak to zrobić, aby – zaczynając we wrześniu i zachowując wolne weekendy – nauczyć się do matury. Prowadzę w ten sposób szkolenie, które polega na zarządzaniu projek-tem i w tym przypadku nazywa się maturą. Dzielimy więc cały projekt na etapy i poszczególne zadania. Nadajemy im priorytety i określamy terminy wykonania oraz sposób mierzenia rezultatów. Wszystkie narzędzia znane z psychologii biz­nesu dostosowujemy zatem do tej sytuacji. I tak samo postępujemy, organizując sobie pracę z domu. Z jednym wyjątkiem – narzędzia menedżerskie używane przez szefów wobec swoich podwładnych to my musimy zastosować wobec siebie.

Czyli na co zwrócić szczególną uwagę?

Po pierwsze, warto pamiętać, że wtedy wcale nie zaczynamy działać bez żadnej kontroli. Jeżeli ktoś tak myśli, to nie poradzi sobie z pracą wykonywaną w domu. Po prostu musimy nauczyć się być dla siebie menedżerem. W ramach procesu zarządzania czasem trzeba podzielić zadania na ważne i pilne, ustawić wykonanie tych zadań w ciągu sekwencyjnym, ustalić, że na najpilniejsze sprawy przeznaczamy np. 50 proc. czasu, na mniej pilne – 30 proc., na najmniej pilne – 20 proc. Warto też wskazać, jakie nawet najdrobniejsze kroki podejmiemy w sprawie, której termin wykonania jest za miesiąc, ale mimo iż tego czasu jest sporo, to dzięki takiemu podejściu możemy uniknąć ryzyka, że nie zdążymy z terminem i w ostatnim momencie będziemy pracować w pośpiechu. Ustalenie priorytetów, opracowanie planu pracy z podziałem na etapy i ich terminy, określenie, jakich narzędzi potrzebujemy i jak powinno być wyposażone nasze miejsce pracy, kto może być niezbędny do współpracy, aby odpowiednio zadania zrealizować – to kwestie, które musimy rozstrzygnąć, pracując w domu. Jak zarządzać ludźmi – w tej sytuacji członkami własnej rodziny – to także pytanie, na które musimy sobie odpowiedzieć, przyjmując taki system pracy.

W jakim stopniu praca wykonywana w domu jest przyczyną alienacji i problemów w kontaktach międzyludzkich? Mówi się, że np. informatycy często pracujący w domu mogą być podatni na tego typu reakcje.

Ależ oni alienują się tak czy inaczej. To jest grupa zawodowa, która bardzo lubi to, co robi. Praca jest ich pasją, oni czytają dużo nowości, sprawdzają je w praktyce, eksperymentują. Informatycy, których znam, potrafią świetnie zorganizować sobie miejsce pracy. Osoby z innych zawodów nie umieją aż tak sprawnie zaanektować w tym celu części mieszkania. Ponadto informatyk zrobi to, co ma zrobić w ustalonym czasie. Rzeczywiście problemem bywa jego relacja z ludźmi, ale zawsze było tak, że osoby wykonu-jące swój zawód z pasją mają tego rodzaju problemy. Zwłaszcza jeżeli ta pasja zajmuje bardzo dużo czasu. W tym przypadku taki pracownik – jeżeli ma rodzinę i wykonuje pracę w domu – zwykle siada do niej późną nocą. Potem jest niedospany, jeżeli jest introwertywny, to w takim systemie pracy jest jeszcze bardziej niechętny do kontaktów z innymi. Ale muszę podkreślić, że to powoli ulega zmianie. Mamy coraz mądrzejszych partnerów życiowych, którzy są coraz bardziej świadomi tego, że o wspólny związek warto zadbać, więc szybciej potrafią zareagować na niepokojące zjawiska, a jednocześnie – zaakceptować np. specyficzny charakter pracy. Od partnera zależy zatem to, jakie będą relacje w rodzinie, w której druga strona pracuje w domu.

A co można doradzić menedżerowi, który zamierza oddelegować podwładnego do pracy w domu?

Dobrze byłoby, aby przed wysłaniem go do pracy tego rodzaju, przeprowadził odpowiednie szkolenie – właśnie z takiego zakresu, jak: zarządzanie projektami, zarządzanie sobą w czasie, ustalanie priorytetów. Ważne jest, aby od razu pracownik wiedział, jak powinien podzielić projekt na poszczególne części (zwłaszcza jeżeli jest to projekt długoterminowy). Jednocześnie, szkoląc pracownika, warto pamiętać o ograniczonym na początku zaufaniu – pracownik dopiero zaczyna wykonywać swoje obowiązki z domu, więc może istnieć ryzyko, że czas „przelatuje” mu przez palce i w ostatniej chwili może mieć trudności z wykonaniem zadania. Nie chodzi o to, aby przyłapać go na tym, że nie dał rady, ale żeby mu pomóc w realizacji tego zadania: podzielić projekt na małe części i rozliczać pracownika z ich wykonania, np. w trybie co trzy dni albo co tydzień, ale nie za miesiąc. I to rozliczać nie z tego, jak on to zrobił, tylko z tego, czy osiągnął efekt.

Wracamy więc do kwestii zaufania…

Tak. Menedżer, który potrafi zaufać pracownikowi, mówi: „Zrób tak, jak chcesz, ja cię wyszkolę z metod, jak efektywnie zarządzać projektem, jak być asertywnym, jak zorganizować sobie miejsce do pracy w domu, jak sporządzać i przechowywać dokumenta-cję”. W ramach przygotowania menedżer jasno informuje pracownika, jakie zasady będą obowiązywać przy rozliczaniu efektów pracy po zakończeniu poszczególnych etapów i jak będą przebiegały sprawozdania, a potem podsumowanie całego projektu – czy to będzie spotkanie bezpośrednie, czy telekonferencja, czy opublikowanie wyników zadania w intranecie. Podwładny będzie pracował w domu, a zarazem będzie miał świadomość, że oczekuje się od niego konkretnego rezultatu.

Czy to nie przypomina trochę metody kija i marchewki?

Owszem, można tak powiedzieć. Korzyścią dla pracownika jest fakt, że pracuje w domu, sam decyduje, ile czasu mu to zajmie i w jaki sposób wykona zadanie, ale co pewien czas trzeba przygotować sprawozdanie i pokazać wyniki. Warto przy tym pamiętać, aby to sprawozdanie wnosiło coś konkretnego i aby była to informacja, jaki efekt został osiągnięty po zakończeniu każdego etapu projektu i na ile rezultat odpowiada temu, co zostało ustalone na wstępie. Takie sprawozdanie pracownik powinien prze-syłać do szefa np. mailem w konkretnym dniu i o konkretnej godzinie. Rozliczanie nawet drobnych zadań i etapów ma duże znaczenie i pomaga utrzymać motywację i zaangażowanie pracownika na odpowiednim poziomie.

Podsumowując, największe wyzwania stoją przed menedżerami, którzy w naszym kraju myślą i działają według stereotypów na temat pracy wykonywanej z domu?

My, Polacy, cały czas nie mamy do siebie zaufania. To się powoli zmienia i stopniowo na nasz rynek wchodzą nowe sposoby organizowania pracy, są wprowadzane standardy i może coraz trudniej jest oszukać pracodawcę. Ale cały czas mam wrażenie, że poziom wzajemnego zaufania jest w naszym kraju ciąg­le niski i odnosi się to także do relacji między menedżerami a pracownikami – relacji działającej w obie strony.

Dlaczego tak się dzieje?

Jest wiele przyczyn. Jedną z nich jest np. to, że u nas nadal szefowie boją się zatrudnić kogoś, kto miałby wykształcenie wyższe niż oni. Z pewnością świadczy to o niskim poczuciu własnej wartości i o lęku przed tymi, w których widzą potencjalne dla siebie zagrożenie. Może też być dowodem niskiej jakości przywództwa – menedżer o słabych zdolnościach kierowniczych będzie za wszelką cenę ukrywał strach przed ujawnieniem tego faktu. Między innymi przez przesadne kontrolowanie innych. Kiedy taki szef ma podwładnych wykonujących pracę z domu, jest przerażony tym, że nie ma ich na oku, nie może ich sprawdzać, pilnować, kontrolować. Obawia się, że ci pracownicy będą coś omawiać za jego plecami, że jakieś decyzje zapadną poza jego wiedzą. Może więc tak zorganizować pracownikom wykonywanie obowiązków z domu, aby oni mieli przeświadczenie, że tylko on jest w stanie im pomóc, w przeciwnym razie ich zwolni z pracy. Strach jest ciągle jednym z narzędzi zarządzania ludźmi. Dlatego też coraz większego znaczenia w zarządzaniu nabierają audyty kompetencji oraz opisy stanowisk, pozwalające na właściwą diagnozę sta-nu firmy i jej kadry menedżerskiej. I w tym jest nadzieja.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Halina Guryn

Wywiad ukazał się w lipcowym numerze Personelu Plus

Piotr Mosak – psycholog biznesu, trener, terapeuta. Absolwent Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Pracę zawodową zaczął jako wychowawca w domu dziecka, potem wychowawca w Towarzystwie Zapobiegania Patologiom Społecznym „Kuźnia” i w końcu psycholog w Stołecznej Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej. Jednocześnie przez kilka lat był społecznym kuratorem sądowym. Dłuższy czas był związany również z OHP, prowadząc jako starszy wychowawca m.in. treningi umiejętności społecznych dla młodzieży i zajęcia z edukacji seksualnej. Odbył kurs mistrzowski w Polskim Instytucie NLP. W pracy terapeutycznej zajmuje się przede wszystkim terapią indywidualną młodzieży i dorosłych oraz terapią rodzin i związków. Prowadzi szkolenia i warsztaty dla osób zwalnianych z pracy, a także dla osób zwalniających innych z pracy. Zajmował się badaniami społecznymi, prowadził m.in. badania ankietowe, sondażowe, przygotowywał tzw. fokusy. Coraz częściej prowadzi szkolenia i warsztaty dla biznesu z tematów psychologii biznesu.