Organizacje międzynarodowe uczą się wielokulturowości

Obserwując niedawne problemy z autostradą polsko chińską, czy porównując deklaracje myślenia klientem z wysoką hierarchizacją i skostniałością firm pojawia się pytanie, czy rzeczywiście wiemy, co kompetencje kulturowe oznaczają dla naszych organizacji. Skoro ZZL staje się częścią strategii biznesowych, niezmiennie pierwszym krokiem jest rozwój wiedzy z zakresu zarządzania wśród specjalistów, kadry menadżerskiej odpowiedzialnej za zasoby ludzkie. Co to oznacza dla działu i strategii ZZL, szczególnie w kontekście rozszerzania się kulturowo i geograficznie rynku?

Strategie marketingowe organizacji
Współczesna ekonomia, przechodząc fazę globalizacji dotarła do regionalizacji kulturowej. Wszystko dla wszystkich już nie interesuje klientów. Dla menadżerów pracujących na rynkach ponadnarodowych, imperatywem działania staje się myślenie globalne, działanie regionalne. Osiągnięcie celów marketingowych wymaga poznania postaw, wartości, sposobów zachowania oraz wzorców komunikacyjnych nie tylko konsumentów, ale również innych członków organizacji, zlokalizowanych w odmiennym kulturowo i geograficznie regionie.
Jak zatem działają organizacje międzynarodowe deklarujące strategię orientacji rynkowej, „myślenia klientem”, na rynkach zróżnicowanych kulturowo? Ich klientami są osoby z różnych kultur, zatem często postrzegające ten sam produkt lub usługę w odmienny sposób. Mimo, iż kupują pozornie kierują się innymi motywami, a nawet potrzebami. Na przykład dla Niemców samochód jest synonimem jakości, myśli inżynieryjnej, a dla Amerykanów przedmiotem definiującym ich tożsamość. Dla Polaków z kolei jest wyrazem statusu. Skoro produkt pełni inną funkcję, to czy można założyć, że klienci w taki sam sposób stają się użytkownikami, nabywcami takiego produktu?
Wydaje się logicznym założenie, iż takie organizacje międzynarodowe, posiadające zróżnicowanych kulturowo klientów, szczególnie są zainteresowane czynnikiem kulturowym oraz potrafią pozyskiwać oraz dystrybuować wiedzę w organizacji na temat profilów kulturowych klientów, zróżnicowanych pracowników oraz ich specyficznych potrzeb.
Pozyskiwanie, analizowanie oraz dystrybuowanie wiedzy o kliencie oraz jego potrzebach, jako sposób realizacji strategii organizacji, wymaga z punktu widzenia zasobów ludzkich konkretnej wiedzy, umiejętności, postawy oraz zachowań określanych kluczowymi kompetencjami. W przypadku organizacji międzynarodowych o orientacji rynkowej kluczowymi kompetencjami powinny być kompetencje kulturowe.

Organizacja może być zorientowana sprzedażowo, produktowo lub rynkowo. Wybrana strategia określa cele biznesowe, determinuje działania, definiuje kulturę organizacyjną, a także jest podstawą budowy modeli kompetencyjnych. Czym charakteryzują się wymienione strategie?
Organizacja zorientowana sprzedażowo, to taka, w której funkcja sprzedaży jest wiodącą dla całej organizacji. Strategia możliwa, kiedy siła nabywcza przewyższa podaż, a organizacja skupia się na możliwościach produkcyjnych, a nie na ulepszaniu produktu. Kompetencje, jakie są wówczas kluczowe to umiejętność efektywnej sprzedaży, techniki sprzedaży oraz negocjacji. Orientacja sprzedażowa jest charakterystyczna dla pewnej grupy produktów, np. samochody (tu ostatnio wielkie zmiany), dobra rozprowadzane drogą akwizycji.
Orientacja produktowa skupia uwagę i działania organizacji na samym produkcie. Podstawowym założeniem organizacji jest wiara, iż dobry produkt sprzedaje się sam, niezależnie od profilu demograficznego i geograficznego klienta. Głównym zarzutem wysuwanym wobec tej strategii jest powszechne twierdzenie, iż prowadzi ona do „marketingowej krótkowzroczności” – zapominaniu o rzeczywistych potrzebach klienta. Organizacja jest tak skoncentrowana na udoskonalaniu produktu, iż pomija jego przeznaczenie i prosty element użyteczności. My wiemy lepiej, czego nasi klienci potrzebują.
Orientacja rynkowa, powszechnie określana marketingową, w centrum swojej uwagi utrzymuje potrzeby klienta. Zaspokaja je we właściwy sposób, we właściwym miejscu, czasie oraz za odpowiednią cenę. Zatem organizacja wie dużo o swoich klientach. Doskonale ujmował to Theodore Levitt, mówiąc, iż sprzedaż skupia się na potrzebach sprzedającego, marketing na potrzebach kupującego.
Organizacja zorientowana rynkowo to organizacja zorientowana na klienta, elastyczna, badająca, definiująca i zaspokajająca jego potrzeby poprzez swoje produkty lub usługi.
Orientacja rynkowa za Kohli i Jaworski określana jest przez trzy podstawowe elementy: orientacja na klienta, skoordynowany marketing oraz zyskowność.
Należy zatem podkreślić znaczenie działań na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji, tworzących/wzmacniających strategię orientacji rynkowej:
● na zewnątrz - orientacja rynkowa to badanie rynku i jego segmentacja, poznawanie potrzeb klientów i zaspokajanie ich poprzez oferowane produkty i usługi, ale również pozyskiwanie i analiza informacji o konkurencji,
● wewnątrz - orientacja rynkowa to specyficzna kultura organizacyjna, której podstawowym założeniem jest orientacja na klienta i jego potrzeby; to wymaga istnienia między-funkcyjnych zespołów, najlepiej działających w strukturze płaskiej, horyzontalnej, skupionej na potrzebach rynku postawy menadżerów oraz dystrybucji wiedzy na temat rynku w całej organizacji.
Orientacja na klienta jest sercem orientacji rynkowej organizacji. Oznacza to, iż organizacja w sposób ciągły poznaje i zaspokaja potrzeby klientów, kreując dodatkową wartość (na przykład bardziej elastyczny sposób dostawy, oferuje produkt dostosowany do specyficznych, lokalnych potrzeb). Badania, kontakt z klientem to podstawowe formy działania organizacji zorientowanych rynkowo. Pracownicy takiej organizacji są zachęcani do kontaktów z klientami, a nawet tworzone są wewnętrzne programy rozwoju pracowników, zakładające udział klientów.

Monitorowanie konkurencji jest również niezbędne do poznania potrzeb i oczekiwań klientów. Analiza mocnych i słabych stron konkurencji, a przede wszystkim zdefiniowanie, kogo nasi klienci postrzegają, jako konkurencję, jest kluczowym elementem tworzenia produktów i tworzenia przewagi konkurencyjnej. Bardzo istotnym elementem jest postawa, zaangażowanie pracowników w zdobywanie oraz dystrybuowanie wiedzy na temat konkurencji w całej organizacji.
Między-funkcyjność zespołów podkreśla znaczenie każdego pracownika organizacji w zaspokajaniu potrzeb klientów. Niezależnie od pełnionej funkcji, nadrzędnym celem jest klient. To oczywiście wymaga odpowiedniej kultury organizacyjnej, której fizycznym przejawem w tej sytuacji są małe zespoły projektowe, skupiające pracowników różnych departamentów do pracy nad konkretnym produktem. Inżynierowie na przykład uczestniczą w etapie badań potrzeb klientów. Małe, między-funkcyjne zespoły są znacznie efektywniejsze i bardziej elastyczne od tradycyjnych podziałów funkcjonalnych w dużych organizacjach.
Najistotniejszym elementem jest tu wciąż specyficzna potrzeba klienta.
Tyle, że w organizacji międzynarodowej klient, zewnętrzny i wewnętrzny jest zróżnicowany pod względem kulturowym, etnicznym, często rasy, religii, płci pojmowanej społecznie (gender), statusu społecznego, finansowego, etc. Co innego jest dla niego ważne, inaczej się komunikuje, myśli, traktuje pracę, klientów.
Zatem czy w kontekście międzynarodowym możemy przyjąć, że klienci mają takie same potrzeby niezależnie od kultury, w której żyją, a także czy sposób generowania
i rozpowszechniania wiedzy o nich wewnątrz organizacji będzie odbywał się w taki sam, zunifikowany sposób we wszystkich międzynarodowych oddziałach organizacji?

Kultura a międzynarodowa organizacja zorientowana rynkowo
Samo pojęcie kultury definiowane jest na wielu poziomach i z różnych perspektyw, a jedną z pełniejszych definicji przedstawił Geert Hofstede. Według niego kultura to zbiorowe programowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy czy zbiorowości społecznej od innej. Kultura obejmuje sposób myślenia przekazywany dzieciom przez rodziców, studentom przez nauczycieli, przyjaciołom przez przyjaciół, członkom grupy przez przywódców, przywódcom przez tych, którzy przewodzą. Kultura wyraża się w znaczeniach przypisywanych różnym aspektom życia, sposobie patrzenia na świat i swoją w nim rolę, w wartościach, w tym, co uważa się za dobre, co za złe, w zbiorowych przekonaniach co jest prawdą, co fałszem. Kultura, choć niematerialna, przejawia się w postaci instytucji społecznych oraz materialnych wytworów danej społeczności, wzmacniając istniejące kody społeczne.
Hofstede w swoich badaniach zdefiniował wymiary kultury, które pokazują różnice w postrzeganiu podstawowych pojęć:
● stosunek do grupy – kolektywizm bądź indywidualizm,
● stosunek do władzy – hierarchia bądź egalitaryzm,
● wartości – orientacja na współzawodnictwo bądź współpracę (męskość versus kobiecość),
● stosunek do niepewności – unikanie bądź akceptacja.
Analizy Hofstede pokazały znaczące biznesowo różnice pomiędzy kulturami narodowymi. Odnosząc jego analizy do konkretnych zachowań możemy wiele zjawisk zrozumieć i dzięki temu właściwie interpretować rzeczywistość. Jeżeli chcemy wprowadzać zmiany w takich kulturach jak polska, o wysokim wskaźniku unikania niepewności, to musimy się liczyć z bardzo wysokim oporem, z potrzebą dużej ilości informacji, i to zarówno bardzo szczegółowych, jak i ogólnych (aczkolwiek takie kultury bardziej myślą detalami). Myśląc o strategii orientacji rynkowej musimy mieć świadomość, ze w kulturach o wysokim wskaźniku dystansu do władzy nie stworzymy organizacji podporządkowanej procesom, ale raczej funkcjom i hierarchii. Zatem w takich wypadkach będziemy musieli więcej uwagi poświęcić procesom wewnętrznym, „nauce” pracowników innego myślenia.
Również ciekawe, badania nad kulturą prezentują Fons Trompenaars oraz Charles Humpden-Turner, definiując kultury w perspektywie siedmiu wymiarów:
● stosunek do etyki, zasad: uniwersalizm versus partykularyzm (zasady versus relacje),
● stosunek do grupy: kolektywizm versus indywidualizm,
● sposób wyznaczania statusu społecznego: status z osiągnięć versus przypisania,
● sposób postrzegania świata: wycinkowy bądź całościowy,
● sposób zachowania: powściągliwość versus emocjonalność,
● stosunek do czasu: nieograniczone bądź limitowane dobro,
● stosunek do przyrody, otoczenia: człowiek przystosowuje się do środowiska, czy środowisko do niego.
Patrząc na te siedem wymiarów, nie możemy założyć, że strategia orientacji na klienta będzie rozumiana i realizowana tak samo w miejscach, które na przykład prezentują przeciwstawny stosunek do zasad (pierwszy wymiar, stosunek do etyki). To błędne założenie niestety jest dość powszechne – jeżeli firma odnosi sukces na rynku lokalnym, zasadą jest orientacja na klienta (załóżmy, ze jest to kultura uniwersalna – zasady są wiodące, a odstępstwa od nich niemile widziane i rzadko akceptowane), wchodząc na rynek relacyjny, gdzie wyjątki i relacje są ważniejsze od każdej zasady, zakłada, że przeniesie kulturę koncentracji na kliencie bez dodatkowej pracy.
Bardzo znaczące jest również rozróżnienie na kultury wysokiego oraz niskiego kontekstu, wprowadzone przez amerykańskiego antropologa Edwarda T. Halla. W zależności od znaczenia postrzegania kontekstu, komunikujemy się werbalnie, dyrektywnie, bądź operujemy ukrytymi znaczeniami, które trudno jest zdefiniować osobom spoza danej kultury.
Analizując choćby powyższe, wybrane modele kultury, należy przyjąć, iż organizacje międzynarodowe, działające na zróżnicowanych kulturowo rynkach, zorientowane rynkowo, powinny nieustannie uczyć się i rozwijać w zakresie międzykulturowości. Różnice kulturowe, z którymi się mierzą, występują i wewnątrz, i na zewnątrz organizacji, dotyczą klientów, jak i pracowników firmy. W zależności od lokalizacji kulturowej naszej organizacji musimy sobie zadać trud poznania pracowników (zakładam, że solidna analizę rynku przeprowadzono przed wejściem na nowe rynki, chociażby w oparciu o model PESTEL). Menedżerowie nimi zarządzający powinni znać ich system wartości, motywatory, sposób komunikowania, postrzegania pracy, zadań, itp. Nie znając pracowników, można zaryzykować tezę, nie znają klientów. Jak propagować wiedzę o innych rynkach w organizacji, czyli rozwijać kulturę organizacyjną opartą o kompetencje kulturowe, w drugiej części tekstu.

 

Część II artykułu 

Powyższy artykuł jest fragmentem artykułu "Kompetencje kulturowe w organizacjach międzynarodowych", który ukazał się w Serwisie HR.