Charakterystyka kultury krajów Azji Południowej i Południowo-Wschodniej
Geograficznie rzecz ujmując subkontynent indyjski obejmuje Indie, Bangladesz, Nepal, Pakistan, częściowo Afganistan, Bhutan, Sri Lankę oraz Birmę. Mówiąc o regionie Azji Południowo-Wschodniej należy wskazać Półwysep Indochiński, Półwysep Malajski oraz archipelagi: Filipiński i Indonezyjski. Państwa znajdujące się na tym terytorium to: także zaliczana do tego regionu Birma, oraz Tajlandia, Laos, Wietnam, Kambodża, Brunei, Malezja, Singapur, Indonezja i Filipiny. W artykule scharakteryzowana zostanie kultura biznesowa tych z wymienionych krajów, które znalazły się w polu zainteresowań badaczy w dziedzinie międzykulturowego zarządzania oraz ekspertów od międzykulturowej komunikacji w biznesie. Zaznaczyć zatem trzeba, że nie wszystkie kraje wymienione powyżej uwzględniono w badaniach i w poradnikach lub nie wszystkie uwzględniono w równym stopniu.
Współcześnie mamy do czynienia ze zwiększoną częstotliwością i intensywnością kontaktów biznesowych pomiędzy reprezentantami różnych państw i kultur narodowych. Mylne jest jednak założenie, jak twierdzą Charles Hampden-Turner i Alfons Trompenaars, że procesy globalizacyjne doprowadzą do wykształcenia się jednej kultury, wspólnej dla całego świata. Obcowanie ze zróżnicowaniem kulturowym na co dzień wymagać będzie od biznesmenów czy menedżerów pracujących w międzynarodowych korporacjach w coraz większym stopniu wiedzy na temat różnic kulturowych oraz ich wpływu na działalność gospodarczą i zarządzanie. W ramach prowadzonych przez siebie w latach 1986-1993 studiów międzykulturowych Hampden-Turner i Trompenaars przebadali 15.000 menedżerów z różnych krajów świata. Początkowo wyniki badań opublikowane zostały w książce Siedem kultur kapitalizmu, publikacji opisującej najważniejsze kultury dobrobytu na świecie: Stany Zjednoczone, Japonię, Wielką Brytanię, Francję, Niemcy, Holandię i Szwecję. W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych baza danych objęła już 30.000 porównywalnych przypadków z 55 państw, co zaowocowało kolejną publikacją – Siedem wymiarów kultury. W grupie badanych menedżerów znaleźli się również przedstawiciele krajów azjatyckich, m.in. Indii, Indonezji, Singapuru, Malezji, Tajlandii, Filipin, Pakistanu, Nepalu.
Najważniejsza teza autorów głosi, że każda kultura różni się od innych specyficznymi rozwiązaniami, które zdecydowała się zastosować w obliczu pewnych problemów. Aby uporządkować te różnice, wprowadzili oni podział na siedem wymiarów kultury. Każdy wymiar bazuje na zróżnicowanych podejściach poszczególnych społeczeństw do relacji z innymi ludźmi (patrz: pięć pierwszych punktów), do czasu i do otoczenia:
• stosunek do zasad etycznych, prawnych i wynikających ze zobowiązań międzyludzkich (uniwersalizm a partykularyzm),
• stosunek do jednostki i grupy (indywidualizm a kolektywizm),
• sposób zachowania (powściągliwość a emocjonalność),
• sposób postrzegania świata (wycinkowość a całościowość),
• sposób wyznaczania statusu społecznego (osiąganie a przypisywanie),
• stosunek do czasu (sekwencyjność a synchroniczność, horyzont czasowy),
• stosunek do otoczenia (wewnątrzsterowność a zewnątrzsterowność).
Prezentowana koncepcja siedmiu wymiarów kultury pomaga w zrozumieniu innych kultur, zwłaszcza tego, jak ich przedstawiciele radzą sobie z podstawowymi dylematami kulturowymi, jak godzą pozornie przeciwstawne wartości dotyczące stosunku do ludzi, czasu i otoczenia. Tym bardziej, że postawy wyznawane przez menedżerów uważane są za trwałą podstawę tożsamości narodowej oraz źródło ekonomicznej potęgi lub słabości badanych państw.
Z badań przeprowadzonych przez autorów Siedmiu wymiarów kultury wśród menedżerów pochodzących z subkontynentu indyjskiego oraz regionu Azji Południowo-Wschodniej wynika, że poszczególne kraje nie stanowią monolitu kulturowego i nieco różnią się od siebie specyficznymi rozwiązaniami stosowanymi do analizowanych problemów.
Pierwszy dylemat, który badacze postawili przed menedżerami dotyczył sposobu, w jaki ludzie odnoszą się do siebie nawzajem: czy wyznacza go podporządkowanie zasadom ogólnym (uniwersalizm), czy zobowiązania wynikające z relacji międzyludzkich i szczególnych okoliczności (partykularyzm)? W tym celu zadano badanym pytanie, czy kryliby przed policją przyjaciela, który potrącił pieszego, gdyż jechał zbyt szybko w terenie zabudowanym? O ile reprezentanci kultur Dalekiego Wschodu hołdują bardziej zdecydowanie wartościom partykularystycznym ukierunkowanym na zobowiązania międzyludzkie i częściej okłamaliby policję chroniąc przyjaciela, o tyle w przypadku omawianych w tym artykule krajów ta tendencja nie jest już taka oczywista. Zasadom ogólnym okazała się posłuszna ponad połowa badanych w trzech spośród czterech objętych tym pytaniem interesujących nas nacji, tj. 54% reprezentantów Indii, 57% Indonezji oraz 69% Singapuru (dla porównania: rozwiązanie uniwersalistyczne wybrało aż 93% Amerykanów, a tylko 37% Koreańczyków i 47% Chińczyków). Jedynie Nepalczycy w mniejszości (36%) opowiedzieli się po stronie wartości uniwersalistycznych. Inne hipotetyczne pytanie postawione menedżerom dotyczyło zasady zaufania w działalności zawodowej. Tym razem chodziło o sytuację, w której lekarz firmy ubezpieczeniowej badając swojego przyjaciela potrzebującego ubezpieczenia na dużą kwotę, ma pewne drobne wątpliwości co do jego stanu zdrowia: czy powinien on zbagatelizować je w imię przyjaźni, czy nie kierować się prawami rządzącymi przyjaźnią ale lojalnością wobec firmy? Okazuje się, że w przypadku tego pytania Singapurczycy w najmniejszym stopniu dają wyraz zasadom uniwersalistycznym (48% nie zbagatelizowałoby swoich wątpliwości pamiętając o obowiązkach wobec firmy). Menedżerowie indyjscy (53%) i filipińscy (56%) nieco częściej kierują się lojalnością wobec firmy, najbardziej uniwersalistyczną zaś postawę reprezentują tu Indonezyjczycy, spośród których aż 65% nie zdecydowałoby się udzielić pomocy przyjacielowi w formie tańszego, aczkolwiek niekorzystnego dla firmy, ubezpieczenia. Generalnie, uczestniczący w badaniach Azjaci, zarówno z Dalekiego Wschodu, jak i z Południowej i Południowo-Wschodniej części kontynentu zdecydowanie rzadziej niż ludzie Zachodu opowiadają się za modelem przedsiębiorstwa przypominającym system zaprojektowany w celu sprawnej realizacji funkcji i zadań. Tym samym częściej wybierają model firmy utożsamianej z grupą ludzi pracujących razem i tworzących z innymi ludźmi i organizacją więzi społeczne. Na pytanie "Jaki rodzaj firmy jest właściwy?" odpowiedź wskazująca na firmę - system pojawiła się jedynie u 30% Tajlandczyków, 41% Singapurczyków, 42% Malezyjczyków, po 43% menedżerów z Indii i Filipin, 46% Indonezyjczyków oraz 61% Pakistańczyków. Powyższe dane świadczą zatem o tym, że wśród badanych z wyżej wymienionych krajów przeważa jednak partykularystyczna orientacja na ludzi (nie na zadania) połączona z kolektywistyczną wizją relacji międzyludzkich.
Czy ów kolektywizm, z którego słyną przecież Azjaci, znajduje potwierdzenie w sposobach rozwiązywania drugiego dylematu? Dotyczy on mianowicie wyboru między ”pierwotną orientacją na siebie” (indywidualizm) a ”pierwotną orientacją na wspólne cele i zadania” (kolektywizm). Podobnie jak reprezentanci kultury dalekowschodniej, menedżerowie pochodzący z omawianych w tym tekście regionów Azji, nie opowiadali się jednoznacznie za żadną z orientacji. Mniej niż połowa menedżerów z Indii (44%) i Nepalu (47%) na pytanie o typ obowiązków dominujących w ich przedsiębiorstwach wybrała odpowiedź ”każdemu pozwala się pracować indywidualnie i dostrzega się zasługi poszczególnych osób”. Tę samą opcję wskazała nieco ponad połowa Singapurczyków i Malezyjczyków (po 56%), natomiast aż 71% Pakistańczyków. Zaprezentowany rozkład odpowiedzi pozwala wnioskować, że około połowa badanych opowiedziała się za drugą opcją, tj. "wszyscy pracują razem i niczego nie uważa się za czyjąś osobistą zasługę". Podobne wyniki uzyskano w przypadku pytania dotyczącego jakości życia. Przekonanie, iż jakość życia zależy od swobody i maksymalnych możliwości rozwoju dla jednostki wyraziło tylko 31% Nepalczyków, 37% Hindusów, 40% Filipińczyków, 42% Singapurczyków, 44% Indonezyjczyków, 45% Malezyjczyków i 52% Pakistańczyków. Oznacza to, że dla większości badanych jakość życia wynika raczej z dbałości o innych, nawet kosztem własnej wolności i rozwoju osobistego. Orientacja wspólnotowa Azjatów uwidocznia się jeszcze wyraźniej w pytaniu związanym z ponoszeniem odpowiedzialności w sytuacji, w której jeden z członków zespołu poprzez swoje niedbalstwo spowodował usterkę w instalacji. Poproszono menedżerów o wskazanie, kto miałby za to ponieść odpowiedzialność: czy osoba, która doprowadziła do powstania usterki, czy cały zespół, którego ta osoba jest członkiem? Na osiem objętych tym pytaniem nacji reprezentanci wszystkich ośmiu w mniejszości wybierali odpowiedź, iż odpowiedzialność powinna być osobista: 16% Indonezyjczyków, 28% Nepalczyków, 31% Singapurczyków, 36% Hindusów, 37% Filipińczyków, 38% Pakistańczyków, 42% Malezyjczyków i 45% Tajlandczyków.
W stosunkach międzyludzkich, w tym w relacjach o charakterze biznesowym, zawodowym istotne jest także to, jak ludzie się zachowują: ujawniają emocje w miejscu pracy lub je ukrywają. Jest to kolejny dylemat do rozpatrzenia. W tym celu badacze postawili przed menedżerami wybór: czy w relacjach zawodowych naturalnym i powszechnie przyjętym jest okazywanie emocji, np. głośny śmiech, walenie pięścią w stół lub ostentacyjne opuszczanie sali, czy należy kierować się głównie rozsądkiem i powstrzymywać silne emocje? Powściągliwość w okazywaniu zdenerwowania w pracy wybrała około połowa Indonezyjczyków (55%), Hindusów (51%) i Singapurczyków (48%). Za większą wylewnością w uczuciach opowiedzieli się Tajlandczycy (tylko 38% jest za kontrolowaniem uczuć), Malezyjczycy (30%) i Filipińczycy (23%). Na przykładzie tych wyników wyraźnie widać, że Azjaci z Południa i Południowo-Wschodniej części kontynentu reprezentuję mniej powściągliwą kulturę niż mieszkańcy Dalekiego Wschodu (za nieokazywaniem emocji w pracy opowiedziało się 55% Chińczyków, 64% mieszkańców Hong Kongu i aż 74% Japończyków).
Ujawniająca się w stosunkach interpersonalnych emocjonalność kultury koresponduje, zdaniem Hampdena-Turnera i Trompenaarsa, ze stopniem zaangażowania się w relacje z innymi. Badacze poddali analizie najważniejsze regionalne różnice kulturowe sytuując wybrane kraje czy regiony (części kontynentów) na osiach "powściągliwość - emocjonalność" oraz "wycinkowość - całościowość" (kolejny dylemat). W oparciu o pytanie skierowane do menedżerów "Jakiego rodzaju ludźmi chciałbyś być otoczony?" wskazali dominujące na danym obszarze geograficznym rodzaje "uczuciowości": od miłości w krajach całościowo-emocjonalnych, poprzez identyfikację w regionach wycinkowo-emocjonalnych, aprobatę w regionach wycinkowo-powściągliwych po szacunek w krajach powściągliwo-całościowych. Specyfika kultur wycinkowych polega tu na oddzieleniu stosunków zawodowych i prywatnych oraz na czysto sformalizowanym charakterze kontaktów z innymi. Kultury całościowe natomiast charakteryzuje to, że wszystko łączy się ze wszystkim a inwestycja w stworzenie więzi jest nawet ważniejsza niż sam kontrakt. Azja Południowo-Wschodnia (reprezentowana w tym pytaniu przez respondentów z Filipin i Indonezji) plasuje się zatem we wspomnianym zestawieniu w obszarze pomiędzy powściągliwością a całościowością. W praktyce oznacza to, że dla badanych menedżerów oczekiwaną nagrodą w relacjach z innymi jest szacunek oraz podziw rozciągające się na różne sfery życia, nie tylko zawodową. Chcieliby być oni otoczeni ludźmi, którzy starają się być coraz lepsi i mają określone ideały i cele w życiu.
Szczegółowe odpowiedzi na pytania dotyczące dylematu między ”wycinkowością w dopuszczaniu innych do obszarów swojego życia" a "spojrzeniem całościowym, gdzie życie zawodowe i prywatne przenikają się wzajemnie” w przypadku menedżerów azjatyckich wcale jednak nie dowodzą przewagi całościowego kontekstu w postawach badanych (zdecydowanie "całościowi" wydają się być jedynie Chińczycy). O tym, że menedżerowie z omawianych w tekście regionów Azji dopuszczają innych ludzi do swojego życia w sposób wycinkowy (na pojedynczych poziomach osobowości), a nie całościowy (do różnych obszarów i jednocześnie na kilku poziomach osobowości) świadczy przedstawiona badanym hipotetyczna sytuacja, w której szef zwraca się do podwładnego z prośbą o pomoc w pomalowaniu domu. Okazuje się, że większość odpytywanych na tę okoliczność respondentów nie wykazywała specjalnie skłonności do pomocy. Najmniej, bo 40% nie pomogłoby szefowi przedstawicieli Nepalu, ale w przypadku pozostałych nacji była to już ponad połowa: 58% Singapurczyków, 58% Indonezyjczyków, 66% Hindusów, 69% Tajlandczyków, 72% Malezyjczyków, 74% Pakistańczyków, 78% Filipińczyków. Dodatkowe pytanie dotyczyło tego, czy firma powinna być odpowiedzialna za warunki mieszkaniowe swoich pracowników. Najrzadziej oczekiwali od firmy pomocy w tej sprawie menedżerowie z Malezji (75%), Filipin (72%), Singapuru (72%), Pakistanu (65%), Nepalu (65%), najczęściej zaś reprezentanci Indii (46%) i Indonezji (32%). Przeświadczenie o tym, że firma jest zobowiązana do pomocy w szukaniu mieszkania jest w krajach azjatyckich jednak silniejsze niż w kulturach zdecydowanie wycinkowych takich jak Stany Zjednoczone czy kraje Europy Zachodniej.
Zdaniem Hampdena-Turnera i Trompenaarsa stosunek do ludzi przejawia się również w tym, w jaki sposób społeczeństwa przyznają swym członkom wyższy status: czy kierują się w ocenie innych dokonaniami ludzi, czy ich cechami przypisanymi takimi, jak płeć, wiek, więzy pokrewieństwa, wykształcenie, przynależność klasowa, odpowiednie koneksje? Badacze postanowili sprawdzić, w którym przypadku - statusu osiągniętego czy statusu przypisanego - większą wagę przykładają menedżerowie z krajów azjatyckich. Zapytano respondentów o to, czy zgadzają się ze stwierdzeniem, że szacunek okazywany drugiemu człowiekowi jest w dużym stopniu uwarunkowany tym, z jakiej rodziny ten ktoś pochodzi. Okazało się, że ponad połowa badanych z krajów subkontynentu indyjskiego oraz Azji Południowo-Wschodniej nie zgadza się z powyższą tezą: 57% Tajlandczyków, 57% Hindusów, 62% Filipińczyków, 78% Pakistańczyków oraz 79% Singapurczyków. Jednak w porównaniu z wynikami dla krajów europejskich czy Stanów Zjednoczonych (w większości osiągających wyniki powyżej 80%) dane te świadczą o tym, że omawiane kraje zaliczyć można do kultur statusu przypisanego, gdzie status nie jest zależny od zadania czy konkretnej funkcji, ale odnosi się do tego, kim się jest. Zatem, w krajach azjatyckich (poza Chinami) zdecydowanie częściej niż w Europie czy USA status należy się tym, którzy budzą podziw u innych, to znaczy ludziom starszym, mężczyznom, osobom o wysokich kwalifikacjach i biegłym w dziedzinach czy przedsięwzięciach uznawanych za ważne w skali całego kraju. Co więcej menedżerowie z krajów omawianych w tym artykule rzadziej nie zgadzali się z uzależnianiem szacunku okazywanego innym od pochodzenia społecznego niż reprezentanci Dalekiego Wschodu: Chin (81%) czy Korei Południowej (73%). Znaczenia statusu przypisanego w analizowanych krajach dowodzi poparcie menedżerów dla twierdzenia, że "najważniejsze w życiu jest myśleć i postępować w sposób, który najlepiej odpowiada temu, jacy naprawdę jesteśmy, nawet jeśli przez to niewiele się w życiu osiągnie" (nie zgadza się z nim tylko 24% reprezentantów Indonezji, 33% Filipin, 35% Tajlandii, 37% Indii oraz 37% Singapuru).
Hampden-Turner i Trompenaars podjęli się również zmierzenia różnic kulturowych w odniesieniu do czasu. W swojej książce Siedem kultur kapitalizmu autorzy ci szerzej opisali sposób ujmowania czasu, posługując się techniką tzw. testu kołowego – respondenci mieli wyobrazić sobie przeszłość, teraźniejszość i przyszłość jako okręgi i przenieść je na papier. Na tej podstawie badacze wyróżnili orientację sekwencyjną, odpowiedzialną za postrzeganie czasu jako ciągu następujących po sobie pojedynczych wydarzeń i orientację synchroniczną, wyznaczaną przez tzw. interpretacyjne posługiwanie się czasem (człowiek przekonany jest, iż wizje przyszłości i przeszłe doświadczenia kształtują teraźniejszość). Wśród badanych tym testem nacji byli menedżerowie z Indii i Malezji. W przypadku Hindusów okręgi ilustrujące przeszłość, teraźniejszość i przyszłość stykały się ze sobą, a tylko minimalnie zachodziły na siebie dwa ostatnie. Oznacza to bardzo nikłe powiązania między poszczególnymi sferami czasowymi. Wyraźnie większy od pozostałych okrąg obrazujący teraźniejszość dowodzi dominacji tej perspektywy czasowej nad innymi. Okręgi narysowane przez Malezyjczyków znacznie nachodziły na siebie, a tym samym świadczyły o tym, że są oni bardziej skłonni dostrzegać powiązanie między przeszłością, teraźniejszością i przyszłością. Także i oni różnicowali znaczenie poszczególnych perspektyw czasowych (okrąg symbolizujący przeszłość był wyraźnie mniejszy od dwóch pozostałych, okręgi obrazujące teraźniejszość i przyszłość wydawały być zbliżone wielkością).
Badając stosunek do czasu autorzy wyróżnili dwa rodzaje horyzontu czasowego – szeroki lub wąski. Aby ocenić, czy menedżerowie są zwolennikami szerokiego czy wąskiego horyzontu czasowego poprosili respondentów o uzupełnienie zdań typu ”Moja przeszłość/teraźniejszość/przyszłość rozpoczęła się/rozpocznie się ... temu, a zakończyła się/zakończy się ... temu”. Każdej z odpowiedzi przyznano odpowiednią liczbę punktów (1 pkt. odpowiada sekundom, 2 pkt. – minutom, 3 pkt. – godzinom, 4 pkt. – dniom, 5 pkt. – tygodniom, 6 pkt. – miesiącom, 7 pkt. – latom). Na tej podstawie badacze stworzyli ranking 42 państw reprezentujący horyzont czasowy – od spojrzenia długo - do krótkoterminowego. Okazało się, że omawiane w tym tekście państwa ulokowały się mniej więcej w połowie rankingu. O ile kraje Dalekiego Wschodu osiągnęły tu wyniki zdecydowanie charakterystyczne dla orientacji długoterminowej (powyżej 5, co odpowiada perspektywie liczonej w tygodniach), kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej osiągnęły w większości przypadków wyniki nieco niższe (odpowiadające perspektywie liczonej głównie w dniach): 3,40 Filipiny, 4,03 Indie, 4,23 Malezja, 4,40 Tajlandia, 4,55 Indonezja, 4,71 Singapur, 5,47 Pakistan. Tym samym menedżerowie azjatyccy dowiedli podobnego podejścia do czasu jakie reprezentują Amerykanie czy przedstawiciele krajów europejskich.
Ostatnią kwestią analizowaną przez badaczy była postawa człowieka wobec otoczenia. Różnicuje ją przekonanie o tym, iż człowiek ma możliwość pełnego decydowania o sobie samym (wewnątrzsterowność) lub postrzeganie świata jako potężniejszego od jednostki (zewnątrzsterowność). Badani mieli ustosunkować się do twierdzenia, że warto próbować kontrolować ważne siły przyrody, np. pogodę lub, że przyrodę należy pozostawić samą sobie i starać się jak najlepiej do niej dostosowywać. Podobnie jak w krajach dalekowschodnich w żadnym z omawianych krajów stanowisko pierwsze nie zyskało akceptacji, za kontrolowaniem przyrody opowiedziało się: 20% Singapurczyków, 25% Indonezyjczyków, 26% Malezyjczyków, 26% Filipińczyków, 30% mieszkańców Indii, 36% Tajlandczyków (dla porównania najwyższy wynik w całym rankingu obejmującym 48 państw wyniósł tylko 68% dla Rumunii). Tak niski procent respondentów zgadzających się z twierdzeniem pierwszym dowodzi słabej wewnątrzsterowności reprezentowanej przez nich kultury. Potwierdzają ten fakt odpowiedzi na inne pytanie, o kontrolę nad własnym losem. Otóż 40% Nepalczyków, 57% Singapurczyków, 63% Hindusów, 71% Indonezyjczyków oraz 73% Tajlandczyków wierzy, że to, co ich spotyka, jest ich zasługą (są kowalami swego losu). Aczkolwiek świadczy to o tendencjach wewnątrzsterownych, a wyniki są zbliżone do wyników wielu krajów europejskich, menedżerowie azjatyccy w o wiele mniejszym stopniu są wewnątrzsterowni, niż ich koledzy z Ameryki Północnej (USA 82%).
Opisane powyżej przez Hampdena-Turnera i Trompenaarsa tendencje kulturowe, wynikające z różnic kulturowych pomiędzy poszczególnymi narodami i przejawiające się w trzech wymiarach (i siedmiu dylematach) są blisko związane z preferowanymi typami kultury przedsiębiorstwa. Na wzorzec kultury przedsiębiorstwa składają się w tym przypadku ogólne relacje między zatrudnionymi i ich organizacją, hierarchiczny system władzy, określający miejsce przełożonego i podwładnych oraz ogólne poglądy na temat celu i planów organizacji i roli poszczególnych pracowników w ich realizacji. W zależności od tego, jak menedżerowie postrzegają organizację (jak wpływają na jej kształt i jakie znaczenie jej przypisują) badacze wyodrębnili cztery typy idealne kultury przedsiębiorstwa, zilustrowane metaforycznie:
• rodzina - kultura zorientowana na osobę,
• wieża Eiffla - kultura zorientowana na rolę,
• pocisk sterowany - kultura zorientowana na zadanie,
• inkubator - kultura zorientowana na spełnienie.
Agnieszka Dziedziczak-Foltyn
Geograficznie rzecz ujmując subkontynent indyjski obejmuje Indie, Bangladesz, Nepal, Pakistan, częściowo Afganistan, Bhutan, Sri Lankę oraz Birmę. Mówiąc o regionie Azji Południowo-Wschodniej należy wskazać Półwysep Indochiński, Półwysep Malajski oraz archipelagi: Filipiński i Indonezyjski. Państwa znajdujące się na tym terytorium to: także zaliczana do tego regionu Birma, oraz Tajlandia, Laos, Wietnam, Kambodża, Brunei, Malezja, Singapur, Indonezja i Filipiny. W artykule scharakteryzowana zostanie kultura biznesowa tych z wymienionych krajów, które znalazły się w polu zainteresowań badaczy w dziedzinie międzykulturowego zarządzania oraz ekspertów od międzykulturowej komunikacji w biznesie. Zaznaczyć zatem trzeba, że nie wszystkie kraje wymienione powyżej uwzględniono w badaniach i w poradnikach lub nie wszystkie uwzględniono w równym stopniu.
Współcześnie mamy do czynienia ze zwiększoną częstotliwością i intensywnością kontaktów biznesowych pomiędzy reprezentantami różnych państw i kultur narodowych. Mylne jest jednak założenie, jak twierdzą Charles Hampden-Turner i Alfons Trompenaars, że procesy globalizacyjne doprowadzą do wykształcenia się jednej kultury, wspólnej dla całego świata. Obcowanie ze zróżnicowaniem kulturowym na co dzień wymagać będzie od biznesmenów czy menedżerów pracujących w międzynarodowych korporacjach w coraz większym stopniu wiedzy na temat różnic kulturowych oraz ich wpływu na działalność gospodarczą i zarządzanie. W ramach prowadzonych przez siebie w latach 1986-1993 studiów międzykulturowych Hampden-Turner i Trompenaars przebadali 15.000 menedżerów z różnych krajów świata. Początkowo wyniki badań opublikowane zostały w książce Siedem kultur kapitalizmu, publikacji opisującej najważniejsze kultury dobrobytu na świecie: Stany Zjednoczone, Japonię, Wielką Brytanię, Francję, Niemcy, Holandię i Szwecję. W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych baza danych objęła już 30.000 porównywalnych przypadków z 55 państw, co zaowocowało kolejną publikacją – Siedem wymiarów kultury. W grupie badanych menedżerów znaleźli się również przedstawiciele krajów azjatyckich, m.in. Indii, Indonezji, Singapuru, Malezji, Tajlandii, Filipin, Pakistanu, Nepalu.
Najważniejsza teza autorów głosi, że każda kultura różni się od innych specyficznymi rozwiązaniami, które zdecydowała się zastosować w obliczu pewnych problemów. Aby uporządkować te różnice, wprowadzili oni podział na siedem wymiarów kultury. Każdy wymiar bazuje na zróżnicowanych podejściach poszczególnych społeczeństw do relacji z innymi ludźmi (patrz: pięć pierwszych punktów), do czasu i do otoczenia:
• stosunek do zasad etycznych, prawnych i wynikających ze zobowiązań międzyludzkich (uniwersalizm a partykularyzm),
• stosunek do jednostki i grupy (indywidualizm a kolektywizm),
• sposób zachowania (powściągliwość a emocjonalność),
• sposób postrzegania świata (wycinkowość a całościowość),
• sposób wyznaczania statusu społecznego (osiąganie a przypisywanie),
• stosunek do czasu (sekwencyjność a synchroniczność, horyzont czasowy),
• stosunek do otoczenia (wewnątrzsterowność a zewnątrzsterowność).
Prezentowana koncepcja siedmiu wymiarów kultury pomaga w zrozumieniu innych kultur, zwłaszcza tego, jak ich przedstawiciele radzą sobie z podstawowymi dylematami kulturowymi, jak godzą pozornie przeciwstawne wartości dotyczące stosunku do ludzi, czasu i otoczenia. Tym bardziej, że postawy wyznawane przez menedżerów uważane są za trwałą podstawę tożsamości narodowej oraz źródło ekonomicznej potęgi lub słabości badanych państw.
Z badań przeprowadzonych przez autorów Siedmiu wymiarów kultury wśród menedżerów pochodzących z subkontynentu indyjskiego oraz regionu Azji Południowo-Wschodniej wynika, że poszczególne kraje nie stanowią monolitu kulturowego i nieco różnią się od siebie specyficznymi rozwiązaniami stosowanymi do analizowanych problemów.
Pierwszy dylemat, który badacze postawili przed menedżerami dotyczył sposobu, w jaki ludzie odnoszą się do siebie nawzajem: czy wyznacza go podporządkowanie zasadom ogólnym (uniwersalizm), czy zobowiązania wynikające z relacji międzyludzkich i szczególnych okoliczności (partykularyzm)? W tym celu zadano badanym pytanie, czy kryliby przed policją przyjaciela, który potrącił pieszego, gdyż jechał zbyt szybko w terenie zabudowanym? O ile reprezentanci kultur Dalekiego Wschodu hołdują bardziej zdecydowanie wartościom partykularystycznym ukierunkowanym na zobowiązania międzyludzkie i częściej okłamaliby policję chroniąc przyjaciela, o tyle w przypadku omawianych w tym artykule krajów ta tendencja nie jest już taka oczywista. Zasadom ogólnym okazała się posłuszna ponad połowa badanych w trzech spośród czterech objętych tym pytaniem interesujących nas nacji, tj. 54% reprezentantów Indii, 57% Indonezji oraz 69% Singapuru (dla porównania: rozwiązanie uniwersalistyczne wybrało aż 93% Amerykanów, a tylko 37% Koreańczyków i 47% Chińczyków). Jedynie Nepalczycy w mniejszości (36%) opowiedzieli się po stronie wartości uniwersalistycznych. Inne hipotetyczne pytanie postawione menedżerom dotyczyło zasady zaufania w działalności zawodowej. Tym razem chodziło o sytuację, w której lekarz firmy ubezpieczeniowej badając swojego przyjaciela potrzebującego ubezpieczenia na dużą kwotę, ma pewne drobne wątpliwości co do jego stanu zdrowia: czy powinien on zbagatelizować je w imię przyjaźni, czy nie kierować się prawami rządzącymi przyjaźnią ale lojalnością wobec firmy? Okazuje się, że w przypadku tego pytania Singapurczycy w najmniejszym stopniu dają wyraz zasadom uniwersalistycznym (48% nie zbagatelizowałoby swoich wątpliwości pamiętając o obowiązkach wobec firmy). Menedżerowie indyjscy (53%) i filipińscy (56%) nieco częściej kierują się lojalnością wobec firmy, najbardziej uniwersalistyczną zaś postawę reprezentują tu Indonezyjczycy, spośród których aż 65% nie zdecydowałoby się udzielić pomocy przyjacielowi w formie tańszego, aczkolwiek niekorzystnego dla firmy, ubezpieczenia. Generalnie, uczestniczący w badaniach Azjaci, zarówno z Dalekiego Wschodu, jak i z Południowej i Południowo-Wschodniej części kontynentu zdecydowanie rzadziej niż ludzie Zachodu opowiadają się za modelem przedsiębiorstwa przypominającym system zaprojektowany w celu sprawnej realizacji funkcji i zadań. Tym samym częściej wybierają model firmy utożsamianej z grupą ludzi pracujących razem i tworzących z innymi ludźmi i organizacją więzi społeczne. Na pytanie "Jaki rodzaj firmy jest właściwy?" odpowiedź wskazująca na firmę - system pojawiła się jedynie u 30% Tajlandczyków, 41% Singapurczyków, 42% Malezyjczyków, po 43% menedżerów z Indii i Filipin, 46% Indonezyjczyków oraz 61% Pakistańczyków. Powyższe dane świadczą zatem o tym, że wśród badanych z wyżej wymienionych krajów przeważa jednak partykularystyczna orientacja na ludzi (nie na zadania) połączona z kolektywistyczną wizją relacji międzyludzkich.
Czy ów kolektywizm, z którego słyną przecież Azjaci, znajduje potwierdzenie w sposobach rozwiązywania drugiego dylematu? Dotyczy on mianowicie wyboru między ”pierwotną orientacją na siebie” (indywidualizm) a ”pierwotną orientacją na wspólne cele i zadania” (kolektywizm). Podobnie jak reprezentanci kultury dalekowschodniej, menedżerowie pochodzący z omawianych w tym tekście regionów Azji, nie opowiadali się jednoznacznie za żadną z orientacji. Mniej niż połowa menedżerów z Indii (44%) i Nepalu (47%) na pytanie o typ obowiązków dominujących w ich przedsiębiorstwach wybrała odpowiedź ”każdemu pozwala się pracować indywidualnie i dostrzega się zasługi poszczególnych osób”. Tę samą opcję wskazała nieco ponad połowa Singapurczyków i Malezyjczyków (po 56%), natomiast aż 71% Pakistańczyków. Zaprezentowany rozkład odpowiedzi pozwala wnioskować, że około połowa badanych opowiedziała się za drugą opcją, tj. "wszyscy pracują razem i niczego nie uważa się za czyjąś osobistą zasługę". Podobne wyniki uzyskano w przypadku pytania dotyczącego jakości życia. Przekonanie, iż jakość życia zależy od swobody i maksymalnych możliwości rozwoju dla jednostki wyraziło tylko 31% Nepalczyków, 37% Hindusów, 40% Filipińczyków, 42% Singapurczyków, 44% Indonezyjczyków, 45% Malezyjczyków i 52% Pakistańczyków. Oznacza to, że dla większości badanych jakość życia wynika raczej z dbałości o innych, nawet kosztem własnej wolności i rozwoju osobistego. Orientacja wspólnotowa Azjatów uwidocznia się jeszcze wyraźniej w pytaniu związanym z ponoszeniem odpowiedzialności w sytuacji, w której jeden z członków zespołu poprzez swoje niedbalstwo spowodował usterkę w instalacji. Poproszono menedżerów o wskazanie, kto miałby za to ponieść odpowiedzialność: czy osoba, która doprowadziła do powstania usterki, czy cały zespół, którego ta osoba jest członkiem? Na osiem objętych tym pytaniem nacji reprezentanci wszystkich ośmiu w mniejszości wybierali odpowiedź, iż odpowiedzialność powinna być osobista: 16% Indonezyjczyków, 28% Nepalczyków, 31% Singapurczyków, 36% Hindusów, 37% Filipińczyków, 38% Pakistańczyków, 42% Malezyjczyków i 45% Tajlandczyków.
W stosunkach międzyludzkich, w tym w relacjach o charakterze biznesowym, zawodowym istotne jest także to, jak ludzie się zachowują: ujawniają emocje w miejscu pracy lub je ukrywają. Jest to kolejny dylemat do rozpatrzenia. W tym celu badacze postawili przed menedżerami wybór: czy w relacjach zawodowych naturalnym i powszechnie przyjętym jest okazywanie emocji, np. głośny śmiech, walenie pięścią w stół lub ostentacyjne opuszczanie sali, czy należy kierować się głównie rozsądkiem i powstrzymywać silne emocje? Powściągliwość w okazywaniu zdenerwowania w pracy wybrała około połowa Indonezyjczyków (55%), Hindusów (51%) i Singapurczyków (48%). Za większą wylewnością w uczuciach opowiedzieli się Tajlandczycy (tylko 38% jest za kontrolowaniem uczuć), Malezyjczycy (30%) i Filipińczycy (23%). Na przykładzie tych wyników wyraźnie widać, że Azjaci z Południa i Południowo-Wschodniej części kontynentu reprezentuję mniej powściągliwą kulturę niż mieszkańcy Dalekiego Wschodu (za nieokazywaniem emocji w pracy opowiedziało się 55% Chińczyków, 64% mieszkańców Hong Kongu i aż 74% Japończyków).
Ujawniająca się w stosunkach interpersonalnych emocjonalność kultury koresponduje, zdaniem Hampdena-Turnera i Trompenaarsa, ze stopniem zaangażowania się w relacje z innymi. Badacze poddali analizie najważniejsze regionalne różnice kulturowe sytuując wybrane kraje czy regiony (części kontynentów) na osiach "powściągliwość - emocjonalność" oraz "wycinkowość - całościowość" (kolejny dylemat). W oparciu o pytanie skierowane do menedżerów "Jakiego rodzaju ludźmi chciałbyś być otoczony?" wskazali dominujące na danym obszarze geograficznym rodzaje "uczuciowości": od miłości w krajach całościowo-emocjonalnych, poprzez identyfikację w regionach wycinkowo-emocjonalnych, aprobatę w regionach wycinkowo-powściągliwych po szacunek w krajach powściągliwo-całościowych. Specyfika kultur wycinkowych polega tu na oddzieleniu stosunków zawodowych i prywatnych oraz na czysto sformalizowanym charakterze kontaktów z innymi. Kultury całościowe natomiast charakteryzuje to, że wszystko łączy się ze wszystkim a inwestycja w stworzenie więzi jest nawet ważniejsza niż sam kontrakt. Azja Południowo-Wschodnia (reprezentowana w tym pytaniu przez respondentów z Filipin i Indonezji) plasuje się zatem we wspomnianym zestawieniu w obszarze pomiędzy powściągliwością a całościowością. W praktyce oznacza to, że dla badanych menedżerów oczekiwaną nagrodą w relacjach z innymi jest szacunek oraz podziw rozciągające się na różne sfery życia, nie tylko zawodową. Chcieliby być oni otoczeni ludźmi, którzy starają się być coraz lepsi i mają określone ideały i cele w życiu.
Szczegółowe odpowiedzi na pytania dotyczące dylematu między ”wycinkowością w dopuszczaniu innych do obszarów swojego życia" a "spojrzeniem całościowym, gdzie życie zawodowe i prywatne przenikają się wzajemnie” w przypadku menedżerów azjatyckich wcale jednak nie dowodzą przewagi całościowego kontekstu w postawach badanych (zdecydowanie "całościowi" wydają się być jedynie Chińczycy). O tym, że menedżerowie z omawianych w tekście regionów Azji dopuszczają innych ludzi do swojego życia w sposób wycinkowy (na pojedynczych poziomach osobowości), a nie całościowy (do różnych obszarów i jednocześnie na kilku poziomach osobowości) świadczy przedstawiona badanym hipotetyczna sytuacja, w której szef zwraca się do podwładnego z prośbą o pomoc w pomalowaniu domu. Okazuje się, że większość odpytywanych na tę okoliczność respondentów nie wykazywała specjalnie skłonności do pomocy. Najmniej, bo 40% nie pomogłoby szefowi przedstawicieli Nepalu, ale w przypadku pozostałych nacji była to już ponad połowa: 58% Singapurczyków, 58% Indonezyjczyków, 66% Hindusów, 69% Tajlandczyków, 72% Malezyjczyków, 74% Pakistańczyków, 78% Filipińczyków. Dodatkowe pytanie dotyczyło tego, czy firma powinna być odpowiedzialna za warunki mieszkaniowe swoich pracowników. Najrzadziej oczekiwali od firmy pomocy w tej sprawie menedżerowie z Malezji (75%), Filipin (72%), Singapuru (72%), Pakistanu (65%), Nepalu (65%), najczęściej zaś reprezentanci Indii (46%) i Indonezji (32%). Przeświadczenie o tym, że firma jest zobowiązana do pomocy w szukaniu mieszkania jest w krajach azjatyckich jednak silniejsze niż w kulturach zdecydowanie wycinkowych takich jak Stany Zjednoczone czy kraje Europy Zachodniej.
Zdaniem Hampdena-Turnera i Trompenaarsa stosunek do ludzi przejawia się również w tym, w jaki sposób społeczeństwa przyznają swym członkom wyższy status: czy kierują się w ocenie innych dokonaniami ludzi, czy ich cechami przypisanymi takimi, jak płeć, wiek, więzy pokrewieństwa, wykształcenie, przynależność klasowa, odpowiednie koneksje? Badacze postanowili sprawdzić, w którym przypadku - statusu osiągniętego czy statusu przypisanego - większą wagę przykładają menedżerowie z krajów azjatyckich. Zapytano respondentów o to, czy zgadzają się ze stwierdzeniem, że szacunek okazywany drugiemu człowiekowi jest w dużym stopniu uwarunkowany tym, z jakiej rodziny ten ktoś pochodzi. Okazało się, że ponad połowa badanych z krajów subkontynentu indyjskiego oraz Azji Południowo-Wschodniej nie zgadza się z powyższą tezą: 57% Tajlandczyków, 57% Hindusów, 62% Filipińczyków, 78% Pakistańczyków oraz 79% Singapurczyków. Jednak w porównaniu z wynikami dla krajów europejskich czy Stanów Zjednoczonych (w większości osiągających wyniki powyżej 80%) dane te świadczą o tym, że omawiane kraje zaliczyć można do kultur statusu przypisanego, gdzie status nie jest zależny od zadania czy konkretnej funkcji, ale odnosi się do tego, kim się jest. Zatem, w krajach azjatyckich (poza Chinami) zdecydowanie częściej niż w Europie czy USA status należy się tym, którzy budzą podziw u innych, to znaczy ludziom starszym, mężczyznom, osobom o wysokich kwalifikacjach i biegłym w dziedzinach czy przedsięwzięciach uznawanych za ważne w skali całego kraju. Co więcej menedżerowie z krajów omawianych w tym artykule rzadziej nie zgadzali się z uzależnianiem szacunku okazywanego innym od pochodzenia społecznego niż reprezentanci Dalekiego Wschodu: Chin (81%) czy Korei Południowej (73%). Znaczenia statusu przypisanego w analizowanych krajach dowodzi poparcie menedżerów dla twierdzenia, że "najważniejsze w życiu jest myśleć i postępować w sposób, który najlepiej odpowiada temu, jacy naprawdę jesteśmy, nawet jeśli przez to niewiele się w życiu osiągnie" (nie zgadza się z nim tylko 24% reprezentantów Indonezji, 33% Filipin, 35% Tajlandii, 37% Indii oraz 37% Singapuru).
Hampden-Turner i Trompenaars podjęli się również zmierzenia różnic kulturowych w odniesieniu do czasu. W swojej książce Siedem kultur kapitalizmu autorzy ci szerzej opisali sposób ujmowania czasu, posługując się techniką tzw. testu kołowego – respondenci mieli wyobrazić sobie przeszłość, teraźniejszość i przyszłość jako okręgi i przenieść je na papier. Na tej podstawie badacze wyróżnili orientację sekwencyjną, odpowiedzialną za postrzeganie czasu jako ciągu następujących po sobie pojedynczych wydarzeń i orientację synchroniczną, wyznaczaną przez tzw. interpretacyjne posługiwanie się czasem (człowiek przekonany jest, iż wizje przyszłości i przeszłe doświadczenia kształtują teraźniejszość). Wśród badanych tym testem nacji byli menedżerowie z Indii i Malezji. W przypadku Hindusów okręgi ilustrujące przeszłość, teraźniejszość i przyszłość stykały się ze sobą, a tylko minimalnie zachodziły na siebie dwa ostatnie. Oznacza to bardzo nikłe powiązania między poszczególnymi sferami czasowymi. Wyraźnie większy od pozostałych okrąg obrazujący teraźniejszość dowodzi dominacji tej perspektywy czasowej nad innymi. Okręgi narysowane przez Malezyjczyków znacznie nachodziły na siebie, a tym samym świadczyły o tym, że są oni bardziej skłonni dostrzegać powiązanie między przeszłością, teraźniejszością i przyszłością. Także i oni różnicowali znaczenie poszczególnych perspektyw czasowych (okrąg symbolizujący przeszłość był wyraźnie mniejszy od dwóch pozostałych, okręgi obrazujące teraźniejszość i przyszłość wydawały być zbliżone wielkością).
Badając stosunek do czasu autorzy wyróżnili dwa rodzaje horyzontu czasowego – szeroki lub wąski. Aby ocenić, czy menedżerowie są zwolennikami szerokiego czy wąskiego horyzontu czasowego poprosili respondentów o uzupełnienie zdań typu ”Moja przeszłość/teraźniejszość/przyszłość rozpoczęła się/rozpocznie się ... temu, a zakończyła się/zakończy się ... temu”. Każdej z odpowiedzi przyznano odpowiednią liczbę punktów (1 pkt. odpowiada sekundom, 2 pkt. – minutom, 3 pkt. – godzinom, 4 pkt. – dniom, 5 pkt. – tygodniom, 6 pkt. – miesiącom, 7 pkt. – latom). Na tej podstawie badacze stworzyli ranking 42 państw reprezentujący horyzont czasowy – od spojrzenia długo - do krótkoterminowego. Okazało się, że omawiane w tym tekście państwa ulokowały się mniej więcej w połowie rankingu. O ile kraje Dalekiego Wschodu osiągnęły tu wyniki zdecydowanie charakterystyczne dla orientacji długoterminowej (powyżej 5, co odpowiada perspektywie liczonej w tygodniach), kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej osiągnęły w większości przypadków wyniki nieco niższe (odpowiadające perspektywie liczonej głównie w dniach): 3,40 Filipiny, 4,03 Indie, 4,23 Malezja, 4,40 Tajlandia, 4,55 Indonezja, 4,71 Singapur, 5,47 Pakistan. Tym samym menedżerowie azjatyccy dowiedli podobnego podejścia do czasu jakie reprezentują Amerykanie czy przedstawiciele krajów europejskich.
Ostatnią kwestią analizowaną przez badaczy była postawa człowieka wobec otoczenia. Różnicuje ją przekonanie o tym, iż człowiek ma możliwość pełnego decydowania o sobie samym (wewnątrzsterowność) lub postrzeganie świata jako potężniejszego od jednostki (zewnątrzsterowność). Badani mieli ustosunkować się do twierdzenia, że warto próbować kontrolować ważne siły przyrody, np. pogodę lub, że przyrodę należy pozostawić samą sobie i starać się jak najlepiej do niej dostosowywać. Podobnie jak w krajach dalekowschodnich w żadnym z omawianych krajów stanowisko pierwsze nie zyskało akceptacji, za kontrolowaniem przyrody opowiedziało się: 20% Singapurczyków, 25% Indonezyjczyków, 26% Malezyjczyków, 26% Filipińczyków, 30% mieszkańców Indii, 36% Tajlandczyków (dla porównania najwyższy wynik w całym rankingu obejmującym 48 państw wyniósł tylko 68% dla Rumunii). Tak niski procent respondentów zgadzających się z twierdzeniem pierwszym dowodzi słabej wewnątrzsterowności reprezentowanej przez nich kultury. Potwierdzają ten fakt odpowiedzi na inne pytanie, o kontrolę nad własnym losem. Otóż 40% Nepalczyków, 57% Singapurczyków, 63% Hindusów, 71% Indonezyjczyków oraz 73% Tajlandczyków wierzy, że to, co ich spotyka, jest ich zasługą (są kowalami swego losu). Aczkolwiek świadczy to o tendencjach wewnątrzsterownych, a wyniki są zbliżone do wyników wielu krajów europejskich, menedżerowie azjatyccy w o wiele mniejszym stopniu są wewnątrzsterowni, niż ich koledzy z Ameryki Północnej (USA 82%).
Opisane powyżej przez Hampdena-Turnera i Trompenaarsa tendencje kulturowe, wynikające z różnic kulturowych pomiędzy poszczególnymi narodami i przejawiające się w trzech wymiarach (i siedmiu dylematach) są blisko związane z preferowanymi typami kultury przedsiębiorstwa. Na wzorzec kultury przedsiębiorstwa składają się w tym przypadku ogólne relacje między zatrudnionymi i ich organizacją, hierarchiczny system władzy, określający miejsce przełożonego i podwładnych oraz ogólne poglądy na temat celu i planów organizacji i roli poszczególnych pracowników w ich realizacji. W zależności od tego, jak menedżerowie postrzegają organizację (jak wpływają na jej kształt i jakie znaczenie jej przypisują) badacze wyodrębnili cztery typy idealne kultury przedsiębiorstwa, zilustrowane metaforycznie:
• rodzina - kultura zorientowana na osobę,
• wieża Eiffla - kultura zorientowana na rolę,
• pocisk sterowany - kultura zorientowana na zadanie,
• inkubator - kultura zorientowana na spełnienie.
Agnieszka Dziedziczak-Foltyn