Zarządy z reguły te zależności znają. Pytaniem wciąż pozostaje, jak można oddziaływać na poziom zaangażowania, by nim efektywnie zarządzać, zwiększając wartość spółki.
Przeprowadzone przez Aon Hewitt Badanie Najlepsi Pracodawcy w ponad 400 organizacjach z ośmiu krajów Europy Środkowej i Wschodniej (Bułgaria, Czechy, Węgry, Litwa, Polska, Rosja, Słowacja i Turcja)1 ujawniło silny związek między wysokim zaangażowa-niem pracowników a wysokimi wynikami biznesowymi. Najlepsi Pracodawcy Regionu:
• osiągają lepsze wyniki finansowe (108 proc. zrealizowanego celu EBITDA w porównaniu z 93 proc. realizacji celu w pozostałych organizacjach);
• mają niższy poziom rotacji personelu (6 proc. versus 9 proc. dla pozostałych organizacji);
• notują niższą absencję (średnio w roku trzy i pół dnia w przeliczeniu na pracownika w porównaniu do pięć i pół dnia w grupie pozostałych organizacji).

Priorytety w obszarze ZZL

W 2012 r. w polskich organizacjach budowanie zaangażowania pracowników było wymieniane jako jeden z priorytetów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Zarówno w opinii zarządów, jak i samych działów HR najważniejsze znaczenie miały kolejno:
1) zarządzanie zaangażowaniem pracowników,
2) zarządzanie wynikami pracy,
3) rozwój pracowników,
4) zapewnienie dostatecznej liczby talentów, aby zagwarantować realizację celów firmy2.
Choć wraz z 2013 r. widzimy przesunięcie się trendów, to w perspektywie najbliższych trzech lat zaangażowanie pracowników wciąż pozostaje na agendzie zarządów (drugi najczęściej wymieniany obszar) i dyrektorów HR (najczęściej wskazywany obszar).

Źródło: Audyt HR, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2012, Polska, Aon Hewitt.

Największy spadek znaczenia został zanotowany w obszarze zarządzania wynikami (20 proc. mniej wskazań niż w 2012 r.). Jednocześnie coraz bardziej jest widoczny wzrost znaczenia planowania sukcesji oraz zarządzania karierą (blisko 20 proc. więcej wskazań), co jest odpowiedzią na wyzwania dzisiejszego rynku pracy. Pojawia się również znaczący rozdźwięk między opinią zarządów polskich spółek a zdaniem działów HR co do tego, które kwestie w obszarze ZZL będą dla firmy kluczowe w przyszłości. Przykładem tego może być rozwój przywództwa. W porównaniu ze wskazaniami w 2012 r. jako jeden z pięciu najważniejszych obszarów na przyszłość wymienia go o 23 proc. więcej przedstawicieli zarządów, a o 11 proc. mniej osób z działów HR.

Czy zaangażowaniem pracowników można zarządzać?

Choć zaangażowanie pojawia się bardzo wysoko na liście priorytetów w obszarze ZZL, to jednocześnie wyniki Badania Najlepsi Praco-dawcy pokazują, że zaangażowanie, dość wysokie na wejściu nowego pracownika do organizacji, spada z poziomu 71 proc. do 40 proc. już po dwóch latach jego pracy. Dlaczego motywacja co trzeciego pracownika zamiast rosnąć maleje? Dlaczego wielkie nakłady skierowane na angażowanie pracowników tak często nie przynoszą spodziewanego zwrotu?
Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie i zobaczyć, co sprawia, że jednym organizacjom udaje się budować zaangażowanie skuteczniej niż innym, Aon Hewitt przeprowadził badanie – Europejski Barometr Trendów w Budowaniu Zaangażowania. Wzięło w nim udział 150 firm – zarówno małych (zatrudniających poniżej 250 pracowników), jak i bardzo dużych organizacji (ponad 30 tys. pracowników), reprezentujących wszystkie branże. Celem badania było wyodrębnienie tych praktyk, które sprawiają, że programy zwiększania zaangażowania pracowników są skuteczne. Szczególna uwaga została poświęcona praktykom tych organizacji, które mimo trudnych ekonomicznych uwarunkowań w ciągu dwóch ostatnich lat odnotowały znaczący wzrost w zaangażowaniu pracowników.

Wyniki badania pokazały, że najbardziej efektywne w kontekście budowania zaangażowania były te organizacje, które podejmowały pewien specyficzny zestaw działań.
1. Zaczynały od bardzo konkretnego celu badania. Organizacje, którym udaje się skutecznie budować zaangażowanie, traktują wy-sokie zaangażowanie pracowników jako element strategii biznesowej. Decydując się na jego pomiar i dalszą nad nim pracę, wiedzą, dla realizacji jakich celów biznesowych zaangażowanie jest kluczowe. W tych organizacjach menedżerowie nie traktują budowania zaangażowania jako dodatkowego obowiązku, ale jako środek do realizacji celów biznesowych.
2. Konsekwentnie komunikowały wyniki i podejmowane działania. W organizacjach, gdzie zaangażowanie wzrasta, bardzo dużo uwagi poświęca się odpowiedniej komunikacji – zarówno samego badania, jego celu, miejsca w strategii firmy, wyników, jak i podejmowanych na jego podstawie działań. Działania informacyjne koncentrują się na budowaniu poczucia wpływu i akcentowaniu, że głos każdego z pracowników jest traktowany poważnie, ma znaczenie i powoduje konkretne zmiany.
3. Sprawiały, że liderzy czuli się odpowiedzialni za podejmowanie działań. Kluczem do stworzenia skutecznego planu działań jest jego zrównoważenie. Obok działań nakierowanych na zmianę pewnych praktyk na poziomie organizacji i zazwyczaj realizowanych przez pewną funkcję/jednostkę (np. wybranej polityki HR-owej, usprawnienie procesu biznesowego) niezbędne jest włączenie do dzia-łania menedżerów. W swojej praktyce doradczej często spotykam się z sytuacją, gdy w jednej organizacji, która funkcjonuje w tych samych warunkach rynkowych, posiada praktycznie te same produkty, systemy, procedury i rozwiązania HR-owe, poziom zaangażo-wania pracowników potrafi być zupełnie inny. I nie jest to zazwyczaj różnica drobna. Zdarzają się przypadki, gdy jedne zespoły są w pełni zaangażowane, natomiast w innych zupełnie brakuje energii i ukierunkowania na cele. Skąd biorą się takie różnice? O ile do organizacji pracowników przyciąga reputacja firmy jako pracodawcy, możliwości rozwoju czy płaca – tradycyjne obszary wpływu działu HR – to jednym z głównych powodów spadku zaangażowania i chęci odejścia z organizacji jest jakość przywództwa i relacje z bezpośrednim przełożonym. Aby zbudować w całej organizacji wysokie zaangażowanie, w pierwszej kolejności trzeba zadbać o zaangażowanie samych menedżerów. Oprócz tego oraz wysokiego poziomu energii angażujący przywódcy muszą posiadać spójne DNA, niezbędne postawy i kompetencje, które pozwolą im wykorzystywać potencjał swoich zespołów. Umiejętności te można wzmac-niać i kształtować. Programy podnoszenia poziomu zaangażowania w organizacjach będą w przyszłości koncentrować się przede wszystkim na wzmacnianiu kompetencji liderskich. Tym samym zwiększać się będzie zarówno rola, jak i odpowiedzialność menedże-rów za zaangażowanie w swoich zespołach. Rola działów HR będzie przesuwać się w kierunku wspierającej, polegającej na zapewnieniu odpowiednich narzędzi oraz wsparciu w rozwoju angażującego DNA.
4. Rozumiały, co odpowiada za zaangażowanie kluczowych talentów. Coraz częściej wprowadzając działania wzmacniające zaangażowanie, organizacje decydują się na ich segmentację. Nie tylko z perspektywy zróżnicowania potrzeb wynikających ze struktury organizacyjnej, ale również oczekiwań danej grupy pracowników i jej wagi dla realizacji strategii biznesowej. Działania te mogą mieć zarówno inną specyfikę, w zależności od segmentu pracowników (np. koncentracja na rozwoju i karierze w grupie talentów versus rewitalizacja pakietu świadczeń retencyjnych w przypadku unikalnych stanowisk), jak i inne nasilenie (różnicowanie budżetów, tempa wdrożenia).
5. Koncentrowały działania na obszarach o największym wpływie na zaangażowanie. Skuteczne strategie wzrostu zaangażowania z reguły są krótkie. Organizacje, które z sukcesem wzmacniają zaangażowanie, odpierają pokusę tworzenia długiej listy priorytetów. Koncentrują się na dwóch, trzech obszarach działań ogólnofirmowych, zostawiając miejsce na inicjatywę menedżerów i pracowników.
6. Angażowały pracowników w planowanie i realizację działań. W organizacjach, gdzie zaangażowanie rośnie, w proces jego budowy są włączeni wszyscy pracownicy. Jasno jest komunikowane, że odpowiedzialność za budowę zaangażowania nie spoczywa tylko na dziale HR, zarządzie i menedżerach, lecz również na pracownikach, którzy są włączani w wypracowanie i wcielanie w życie rozwiązań.
7. Planowały działania, które miały mieć natychmiastowy, zauważalny dla pracowników efekt. Wdrożenie programu budowania zaangażowania wiąże się często ze zmianą w organizacji, na której efekty trzeba dłużej poczekać. Wzmocnienie kompetencji menedżerskich lub zmiana systemu zarządzania wynikami rzadko przynoszą namacalny dla pracowników efekt wcześniej niż po roku. Warto na ten czas oczekiwania zaplanować również działania, które będą zauważone przez pracowników znacznie wcześniej. Z reguły są to drobne usprawnienia, które same w sobie nie przyniosą długofalowej zmiany, jednak pomogą pracownikom dostrzec, że firma poważnie traktuje ich potrzeby.
8. Wiązały wyniki badania z wynikami biz­nesowymi. W tych organizacjach, które zwiększyły poziom zaangażowania, bardzo często tworzono wewnętrzne analizy korelujące jego poziom z kluczowymi wskaźnikami biznesowymi (np. satysfakcją klienta, zyskiem operacyjnym itp.). Dla menedżerów był to doskonały argument, że praca nad zaangażowaniem to wyzwanie przywódcze wzmacniające biznes, a nie dodatkowe działanie.

Proces budowania zaangażowania pracowników – kluczowe pytania

  • Dlaczego w naszej organizacji potrzebne jest zaangażowanie pracowników?
  • Czy zapewniliśmy odpowiednią komunikację badania, jego wyników i podejmowanych działań?
  • Czy wzmocniliśmy rolę i kompetencje menedżerów w budowaniu zaangażowania?
  • Czy wiemy, co wpływa na zaangażowanie kluczowych talentów w organizacji?
  • Czy mamy zidentyfikowane kluczowe czynniki budujące zaangażowanie naszych pracowników?
  • Czy włączyliśmy pracowników w proces budowania zaangażowania?
  • Jakie pierwsze, szybkie efekty działań będą mogli odczuć pracownicy?
  • Czy posiadamy twarde dowody, jak zaangażowanie wiąże się z kluczowymi wskaźnikami biznesowymi w naszej organizacji?

Źródło: Europejski Barometr Trendów w Budowaniu Zaangażowania 2010, Aon Hewitt.

Magdalena Warzybok
lider Praktyki Talent oraz członek europejskiego zespołu ekspertów Aon Hewitt. W latach 2007–2010 prowadziła Badanie Najlepsi Pracodawcy w Polsce, w okresie 2011–2012 zarządzała Badaniem w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Członek Rady Ekspertów ThinkThank.

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Temat artykułu jest rozwijany przez autorkę na www.programpoweron.pl. Znaleźć tam można więcej materiałów na temat wyzwalania efektywności organizacyjnej i budowania zaangażowania pracowników.

1 Best Employers Study CEE 2012, Aon Hewitt.
2 Audyt HR, Badanie Najlepsi Pracodawcy 2012, Polska, Aon Hewitt.