Charakterystyka i historia przedsiębiorstwa
Budowanie jachtów wzięło się z niespodziewanie odkrytej pasji. Pierwszą firmę, HTEP Polska, Francuz Franciss Lapp, założył w 1992 r. Przyjechał wówczas do Polski zupełnie przypadkowo, na rajd motorowy, w którym brał udział i... został do dziś. Bezpośrednim powodem były sprawy osobiste, ale zaraz pojawiły się też pomysły biznesowe. F. Lapp znał się na budownictwie i taką też działalność podjął. Założona wtedy i do dzisiaj istniejąca firma HTEP Polska Sp. z o.o. zatrudnia ok. 200 osób i wykonuje prace instalacyjno-budowlane na budowach, najczęściej hipermarketów. Pasję żeglarską F. Lapp odkrył zupełnie przypadkowo w 2003 r., zaproszony przez znajomych na rejs i regaty. Zapragnął posiadać jacht, ale wykonany „na miarę” i według własnego pomysłu, ponieważ nikt nie oferował takiej jednostki, zaczął go budować sam. W tym celu wydzielił część pracowników ze swojej firmy budowlanej, wynajął miejsce i zaczął wszystko robić po swojemu. Okazało się, że jacht wywołał duże zainteresowanie w środowisku żeglarskim. Początkowo budowany na własne potrzeby, trafił do klienta, a przedsiębiorca F. Lapp otrzymał następne zamówienia. Tym sposobem odkrył lukę na rynku: luksusowe jachty wykonywane na indywidualne zamówienie. Za faktyczny początek nowego przedsiębiorstwa, które nazwano HTEP Polska Sunreef Yachts  można uznać rok 2005, w którym otrzymało ono kilka zamówień. Od tej pory notuje się gwałtowny wzrost, średnio wynoszący rocznie 40%. Obrót w 2008 r. wyniósł ponad 100 mln zł, w 2009 r. plan wynosi 130 mln. zł.

Dziś stocznia produkuje luksusowe jachty i katamarany żaglowe i motorowe w kilku klasach długości od 60 do ponad 150 stóp, w których kadłuby wykonane są z laminatów, bądź (te większe) z aluminium. Przewaga konkurencyjna firmy polega na „szyciu na miarę”. Dosłownie, w fazie projektowania, firma spełnia każde indywidualne życzenie klienta. Produkowanych jest kilkanaście jednostek rocznie, zwykle kilka jednocześnie, a organizacja głównego procesu produkcyjnego, w skrócie, polega na koordynowaniu w czasie różnych ekip montażowych pracujących wewnątrz kadłuba. Firma wynajmuje od Stoczni Gdańskiej 7 hal produkcyjnych oraz dok jachtowy. Obecnie jest w przeddzień przeprowadzki – na zakupionym terenie buduje własną stocznię, wyprowadzka jest zaplanowana na koniec 2009 r. Ten rok może być przełomowy, bowiem – o ile do tej pory większość zwodowanych jednostek miało długość 62 stóp – to w tej chwili jest budowany największy katamaran, jaki kiedykolwiek pływał po morzach – o długości 114 stóp.

Obecnie w samej stoczni 350 pracowników zajmuje się produkcją, 50 projektowaniem i administracją, a razem z podwykonawcami, pracownikami firm zewnętrznych, niezależnymi specjalistami oraz współpracującymi na podstawie innych form zatrudnienia daje to liczbę ok. 550 osób związanych z produkcją jachtów.

Stocznia posiada silną konkurencję na świecie, a tym w USA i we Francji, ale w przeciwieństwie do konkurentów nie odczuła skutków kryzysu. Świadczy o tym awans z III na I miejsce na świecie w ubiegłym roku w dziedzinie produkcji dużych katamaranów pełnomorskich.

Przyczyny podjęcia działań w obszarze badań satysfakcji pracowników
1. Dysproporcja rozwojowa funkcji firmy
Praprzyczyną wszelkich działań związanych z szeroko pojętym zarządzaniem organizacją jest przekonanie zarządu o głębokiej dysproporcji pomiędzy poszczególnymi obszarami w firmie. Firma gwałtownie się rozwijając osiągnęła wysoki poziom techniczny i dużą skalę działania, ale w sensie organizacyjnym pozostała „w powijakach”. Poglądy zarządu bliskie są filozofii „Lean Manufacturing” w odniesieniu do firm produkcyjnych. Budując strategię przyjęto założenie, że doskonalenie efektywności procesów produkcyjnych jest najważniejszym czynnikiem utrzymania przewagi konkurencyjnej i przetrwania na rynku w ogóle. W realizacji takiej polityki zarządzania rola działu personalnego jest wyjątkowo duża, co przekłada się na codzienne obowiązki jej szefa. Dyrektor personalny ponad połowę swojego czasu pracy poświęca na działania z obszarów doskonalenia „technologii organizacji pracy”.

2. Problemy z komunikacją wewnętrzną
Roczny 40-procentowy (od 2005 r.) wzrost obrotów można by nazwać „gorączkowym” – siłą rzeczy takie też były posunięcia kadrowe. Nieustannie zatrudniano nowych pracowników i tworzono nowe zespoły, ale nie nadążał za tym rozwój narzędzi kadrowych. Pojawiły się problemy z komunikacją. Pracownicy nie tylko nie dostawali dostatecznej informacji, ale również nie wiedzieli, gdzie ją uzyskać. Znajdując się pod ciągłą presją bieżących zadań (np. w przyszłym miesiącu potrzebujemy 50 nowych spawaczy i szlifierzy), nie było też czasu na bardziej złożone działania typu ocenianie pracowników.

3. Problemy z rekrutacją
Mimo, że w Trójmieście potencjalnie są tysiące ludzi o odpowiednich dla stoczni jachtowej kwalifikacjach, to w praktyce trzeba było wprowadzić program ich weryfikacji. Opracowano testy kompetencji tzw. matryce kompetencji, których posiadanie było weryfikowane w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Ten temat jest omówiony w studium przypadku pt. Rekrutacja pracowników oparta na testach kompetencyjnych.

4. Nowa strategia – nowa mentalność
Większość dostępnych kadr pochodzi z przedsiębiorstw przemysłu stoczniowego, które nie odniosły sukcesu (mowa nie tylko o państwowych gigantach, ale i wielu mniejszych firmach), tak więc „materiał ludzki”, który pozyskano miał swoje ograniczenia i fatalne „stoczniowe” nawyki. Strategia, którą wdraża zarząd to budowanie pozycji globalnego lidera w budowie najwyższej jakości jachtów. Firma musi nieustannie optymalizować procesy i produkować jak najbardziej wydajnie. A to wymaga zmiany mentalności „stoczniowej”. Załoga powinna być nastawiona na sukces i na zwycięstwo.

5. Pracowniku – doskonal się sam
Firmowe podejście „Lean Manufacturing” zakłada, że pracownik ma wpływ na swoją pracę i uczestniczy w rozwiązywaniu problemów. To on wie najlepiej, co w organizacji jego codziennej pracy wymaga poprawy – jakich informacji, narzędzi mu brakuje. Powinien w znacznie większym stopniu decydować zarówno o stanowisku, jak i o zakładzie pracy. Początkowo chodziło oto, żeby umiał zasygnalizować problemy, docelowo, żeby miał znacznie większy zakres władzy i odpowiedzialności

Badania satysfakcji pracowników – projekt i realizacja
Postanowiono wdrożyć narzędzie do zbadania satysfakcji pracowników. W tym celu dział personalny opracował ankiety – arkusze pytań. Badania ankietowe – w zamierzeniu kwartalne – przeprowadzono do tej pory dwa razy: w listopadzie 2008 r. i marcu 2009 r. Następne planowane jest na początek czerwca. Opracowano oddzielne zestawy pytań dla pracowników biurowych i produkcyjnych. W wypadku biura były one rozesłane przez intranet, wypełniane on-line, natomiast pracownicy produkcyjni wypełniali ankiety w formie drukowanej. Jedni i drudzy anonimowo. Kwestia anonimowości (czyli odpowiedzialności za swoje wypowiedzi) budziła pewne obawy przy pierwszym badaniu, przy następnym było już pod tym względem lepiej. Aby zyskać przekonanie pracowników o „dobrych intencjach” ankieterów, do tej roli wynajęto osoby z zewnątrz.

Przy pierwszym badaniu dla produkcji przygotowano 24 pytania, a dla administracji 28. Projekt przewiduje podział na część stałą, w której będą stale powtarzać się te same pytania, co umożliwi śledzenie tendencji oraz część zmienną, uzależnioną od aktualnych wydarzeń.
Stałe pytania to m.in.:
1. Jak oceniasz kierunek rozwoju firmy?
2. Jak oceniasz komunikację w firmie?
3. Jaki jest Twój ogólny poziom satysfakcji z pracy w firmie?
4. Czy Twoje wynagrodzenie jest satysfakcjonujące?
5. Co powinno się zmienić w działaniach firmy?

Pytania części zmiennej formułuje się bezpośrednio przed badaniem, po to aby korespondowały one z aktualną sytuacją firmy. I tak, o ile w pierwszym badaniu w ogóle nie było pytań związanych z kryzysem (bo nikt jeszcze go nie zauważył), to przez następne miesiące media nagłośniły temat i w marcowym badaniu umieszczono już kilka pytań dotyczących tego tematu. Trzeba zaznaczyć, że pytania miały na celu jedynie uchwycenie obaw i zbadanie nastawienia załogi, ponieważ kryzys praktycznie firmy nie dotknął i potrzeby specjalnych działań antykryzysowych nie było. Zarząd poruszył ten temat, ponieważ wyznaje zasadę, że pracownik „zamartwiający się” i zestresowany nie jest wydajny i innowacyjny. To miało być działanie wyprzedzające, które miało pokazać troskę i sprzyjać porozumieniu. Pytania o pomysły na kryzys mają też wywoływać inicjatywę.

Jaki był wpływ załogi na opracowanie pytań i wykorzystanie wyników?
Załoga miała wpływ na badanie na wszystkich jego etapach. Od formułowania pytań (konsultowano się ze wszystkimi kierownikami) po informację zwrotną (ang. feedback). Ideą była pełna transparentność badań, a ich wyniki zostały w pełni upublicznione. Na tablicach informacyjnych na produkcji zostały umieszczone zbiorcze zestawienia wyników, a w intranecie uzupełniono jeszcze o prezentacje graficzne, omówienie i komentarze. Najważniejszy był jednak „action plan” (tak go nazwał dział personalny), czyli wykaz działań, które miały być podjęte przez zarząd w efekcie analizy wyników ankiet.

Tomasz Mroczek