Anomia pracownicza to sytuacja, w której wartości, choć istnieją, nie są przestrzegane, a pracownicy mają poczucie, że istnieją wiarygodne usprawiedliwienia, które pozwalają oszukiwać pracodawcę. Istotą zjawiska jest to, iż pracownik oszukujący pracodawcę z czasu pracy (np. przedłużanie przerw), pieniędzy (np. naciągane rozliczanie delegacji) i towarów (np. wynoszenie sprzętu biurowego) jest przekonany, że nie robi nic złego.

Z jednej strony mamy prezesów i działy finansowe, które dostrzegają głównie straty finansowe (2011 r. sprawił, że w samej branży detalicznej polscy pracownicy okradli swoich pracodawców na kwotę 1,7 mld zł1), z drugiej zaś działy HR, które doświadczają zjawiska anomii, ale nie mają spójnej metody jej kontrolowania.

 

Czytaj: Globalne trendy w zaangażowaniu pracowników

 

Jak powstaje anomia pracownicza?

 

Źródłem powstawania anomii są dwa główne motywy pracownicze: godność własna i korzyść własna2, które czasem wchodzą w konflikt. Taki konflikt nazywamy sytuacją pokusy. Ma ona miejsce wówczas, gdy do wyboru jest albo motyw godności, albo korzyść, a ich pogodzenie nie jest możliwe3. Sytuacja pokusy jest zatem pewnego rodzaju pułapką społeczną, gdyż nie ma możliwości wyboru trzeciej drogi – albo wybieramy godność, albo korzyść. Wybierając korzyść, tracimy godność w danej sytuacji, natomiast wybierając godność, tracimy pewne korzyści. Istotę konfliktu motywacyjnego w sytuacji pokusy przedstawiono na rysunku „Sytuacja pokusy”.

 

Zachowania anomijne a prawo pracy

 

Polskie prawo pracy w sposób bezwzględny traktuje wszelkie przejawy zachowań anomijnych jako niedopuszczalne i surowo karane. Niezwykle wyrazistym przykładem jest traktowanie drobnych kradzieży. Przykładowo w kodeksie karnym drobna kradzież stanowi małą szkodliwość społeczną czynu. Jeśli dana osoba np. za pierwszym razem ukradnie 20 zł, za drugim razem 10 zł, a za trzecim razem 15 zł, to taka sekwencja zdarzeń tak będzie traktowana. Natomiast w ustawie z 6 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.) – dalej k.p., wychodzi się z innego założenia. Gdy drobne kradzieże pojawiały się wcześniej i pracownik był za nie karany np. upomnieniem, to trzecie takie zdarzenie, nawet jeśli wartość szkody wyniesie zaledwie 1 zł, może być podstawą do rozwiązania umowy o pracę bez wypowiedzenia.

 

 

Przykładowe wyroki Sądu Najwyższego w sytuacji wystąpienia anomii pracowniczej
• „Pozorowanie pracy”
Wyrok SN z 5 czerwca 2007 r., I PK 5/07
Pracownik narusza podstawowe obowiązki pracownicze, gdy bez zgody pracodawcy w godzinach przeznaczonych na pracę wykonuje inne czynności. Jeżeli działanie takie nie jest sporadyczne, może stanowić to ciężkie naruszenie tych obowiązków w rozumieniu art. 52 § 1 pkt 1 k.p.
• „Korzyści finansowe”
Wyrok SN z 19 listopada 1997 r., I PKN 378/97Kradzież przez kierowcę-biletera kwoty 1 zł, w sytuacji gdy był on uprzednio dwukrotnie karany za podobne wykroczenia, uzasadnia rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia na podstawie art. 52 § 1 pkt 1 k.p.
• „Zabór mienia pracodawcy”
Wyrok SN z 10 listopada 1999 r. I PKN 361/99
Przywłaszczenie mienia pracodawcy jest zawsze ciężkim naruszeniem podstawowych obowiązków pracowniczych, niezależnie od tego, czy ze względu na jego wartość stanowi przestępstwo, czy wykroczenie.
• „Czasowe pożyczanie pieniędzy”
Wyrok SN z 26 czerwca 1998 r., I PKN 214/98
Postępowanie pracownicy polegające na „pożyczaniu sobie” pieniędzy z kasy sklepu w celu zaspokojenia bieżących potrzeb, bez wiedzy i zgody pracodawcy, stanowi ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych (art. 52 § 1 pkt 1 k.p.). Na ocenę takiego zachowania nie ma wpływu okoliczność, że pracownica pieniądze następnie zwracała oraz że taką praktykę stosowały inne pracownice zatrudnione w sklepie.
• „Ja nic nie widzę i nie chcę widzieć”
Wyrok SN z 1 października 1998 r., I PKN 351/98
Pracownik, który ma wiedzę o działaniu na szkodę swojego pracodawcy, jest obowiązany go o tym zawiadomić. Niewykonanie tego obowiązku może być uznane za ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych.
Źródło: Przykłady zamieszczone przez dr mec. Monikę Gładoch w raporcie „Anomia Pracownicza w Polsce 2012”4.

 

Kiedy pracownik okrada firmę?

 

Zgodnie z przysłowiem „okazja czyni złodzieja” można sformułować tezę, iż regularne wystawianie pracowników na sytuację pokusy przyczynia się do powstania anomii pracowniczej.

Pracownik musi dokonać wyboru: wybór, który niesie ze sobą korzyść, ale jest moralnie naganny (np. kradzież czasu pracy), oraz wybór, który niesie korzyść stricte godnościową (np. mimo że szefa nie ma, pracuję tak jak zwykle), a nie materialną, i jest moralnie poprawny.

 

 

Przykłady anomii pracowniczej
1. Firma w firmie
Prezes firmy produkującej meble odwiedził niezapowiedzianie zakład produkcyjny, gdzie od trzech miesięcy był nowy kierownik produkcji. Na miejscu okazało się, że przed zakładem stoją stare furgonetki marki Żuk, zapakowane meblami, których firma nie produkuje. Prezes na własne oczy zobaczył parafirmę prowadzoną przez pracowników i kierownika produkcji. Działała ona w czasie godzin pracy, za które płacił prezes, oraz na sprzęcie, za który raty leasingowe również on płacił.
2. Dwa remonty jeden budżet
W małym mieście oddział dużego banku przechodził remont budynku. Została wynajęta mała firma budowlana, która wygrała przetarg, chociaż stawki, jakie zaproponowała, były relatywnie wysokie jak na dany region. Dyrektor był osobiście zaangażowany w wybór kafelków, okien itd. W tym samym czasie dyrektor banku przeprowadzał remont własnego domu. Jak się okazało, w wyremontowanym domu dyrektora zamontowane zostały takie same kaloryfery, drzwi, okna jak w banku.
3. Prowizję dam „do ręki”
W firmie z zakresu pośrednictwa finansowego znaleziono dużo nieprawidłowości w systemie CRM pod względem tego, kto zajmuje się konkretnym klientem. W firmie został ustanowiony próg 120 proc. wykonania planu sprzedaży, powyżej którego sprzedawca kwalifikował się na wyższy próg prowizji i zamiast 1,1 proc. z kredytu mieszkaniowego otrzymywał 1,3 proc. W każdym kwartale próg był przekraczany, za każdym razem przez innego sprzedawcę. W rzeczywistości inni sprzedawcy obsługiwali klienta, a inni podpisywali się pod wnioskiem, dzięki czemu któryś z nich zawsze przekraczał próg. Najprawdopodobniej ktoś inny dostawał różnicę prowizji „do ręki”.
 

Aby wybrać korzyść, pracownik potrzebuje wiarygodnych usprawiedliwień dla swojego zachowania. Pozwala to utrzymać mu przekonanie, że nie kradnie, a jedynie korzysta z okazji.

 

Pracownik może usprawiedliwić swoje naganne zachowanie poprzez:

• tzw. racjonalizację, czyli uwiarygodnienie przez wytłumaczenie sobie, iż „pracodawca i tak na tym nie ucierpi” i że „każdy na moim miejscu skorzystałby z okazji”;

• proces społecznego uzgadniania usprawiedliwień, kiedy to treść usprawiedliwienia jest uzgadniana z innymi pracownikami.

Pracownicy wielokrotnie stawiani w powtarzającej się sytuacji pokusy w grupie szybko i łatwo uzgadniają usprawiedliwienia i sięgają po motyw korzyści. W gronie pracowników buduje się doskonała więź do wypracowywania usprawiedliwień. W ten sposób tworzy się tzw. podkultura usprawiedliwień.

 

Czytaj: Motywacja na miarę potrzeb – polski rynek świadczeń pozapłacowych

 

Kto jest odpowiedzialny za rozmiar anomii pracowniczej?

 

Intuicyjnie można odpowiedzieć, że odpowiedzialność za rozmiar anomii pracowniczej ponoszą pracownicy. Natomiast nasze analizy i badania wykazują, iż występują trzy kluczowe aspekty analizowane w zarządzaniu godnościowym5, które mają istotny wpływ na poziom anomii pracowniczej. Po pierwsze, struktura organizacyjna (systemy, procesy, procedury itp.), po drugie, metody zarządzania (np. style kierowania) oraz świadomość pracownicza (np. wiedza, co mi wolno, a czego nie).

Na bazie koncepcji zarządzania godnościowego został opracowany model 3A (trójczynnikowy model anomii pracowniczej). Dokonując diagnozy każdego z powyższych obszarów, jesteśmy w stanie określić zakres anomii pracowniczej oraz oszacować w wartości pieniężnej jej obecny poziom. Na tej podstawie organizacja podejmuje decyzję o zakresie przeciwdziałania anomii oraz oczekiwanych rezultatach wyrażonych w wartości pieniężnej.

 

3A – model kontroli poziomu anomii pracowniczej

 

W każdej organizacji można znaleźć przejawy zachowań anomijnych. W praktyce oznacza to, iż zawsze występuje pewien bazowy poziom anomii pracowniczej, wynikający z bezwładu danej organizacji. Dopóki organizacja nie zdiagnozuje własnego bazowego poziomu anomii, tak naprawdę nie będzie w stanie w istotny sposób zwiększyć swojej efektywności. Działania doraźne w postaci różnych interwencji typu: szkolenia, coaching, konsultacje, zmiana procedur – bez odpowiedniej harmonizacji są skazane na niepowodzenie. Dlaczego tak się dzieje (patrz rysunek: „Trójczynnikowy model anomii”)?

 

 

Trójczynnikowy model anomii
 
Trójkąt symbolizuje rozmiar anomii w danej organizacji.
 

Przedstawiony na rysunku trójczynnikowy model anomii 3A obrazuje, od czego zależy faktyczny rozmiar anomii w konkretnej organizacji. Każdy z trzech elementów (kierownik, organizacja, pracownik) oddziałuje na jeden wierzchołek trójkąta (patrz ramka: „Wpływ poszczególnych elementów na wielkość anomii w organizacji”). Jeśli jeden element będzie oddziaływał z większą siłą, automatycznie trójkąt będzie zajmował większą przestrzeń (policzalną w pieniądzach) – dlatego kiedy pracujemy nad ograniczaniem anomii, potrzebujemy najpierw zmierzyć każdy z wierzchołków, a potem wdrożyć konkretne działania dla każdego z nich.

 

Czytaj: Najczęstsze błędy popełniane przy motywowaniu pracowników

 

Przepis na przeciwdziałanie anomii na poziomie kierownika (patrz rysunek: „Diagnoza anomii”) jest znany już od dłuższego czasu. Wielokrotnie widzieliśmy sytuacje: kierownik Jan Kowalski odchodzi z firmy X do firmy Y, jego zespół zostaje w firmie X, dostaje nowego kierownika, mija miesiąc, dwa i zespół rozpada się, ludzie zmieniają organizację. Dzieje się tak najprawdopodobniej dlatego, że nowy kierownik nie posiada odpowiednich kompetencji z zakresu zarządzania godnościowego. Już w teorii R.P. Frencha i B. Ravena6 mówiono o pięciu rodzajach władzy kierowniczej – formalnej (tej nadanej przez organizację), karania, nagradzania (narzędzia władzy), eksperckiej (ja mam doświadczenie i większą wiedzę) oraz władzy charyzmy. W praktyce to kierownicy, którzy korzystają z władzy charyzmy, sami odczuwają, że godność pracownika jest ważnym elementem, który należy uwzględnić. W związku z tym ważne są kompetencje, takie jak asertywność menedżerska, budowanie profesjonalnej relacji oraz dbanie o swój autorytet.

 

Diagnoza anomii

 

 

Trójkąt symbolizuje rozmiar anomii w danej organizacji.
Źródło | opracowanie własne – Mieszko Maj.

 

Nie stać nas na bezradność

 

Kwestią poza dyskusją jest to, iż zjawisko anomii pracowniczej jest wpisane w naturę prawie każdego biznesu. To, co jest ważne, to odpowiednie zdiagnozowanie anomii, precyzyjne określenie jej skali i umiejętne przeciwdziałanie. Działom personalnym i zarządom wolno popełniać błędy przy takich projektach, natomiast nie ma usprawiedliwienia dla bezradności czy „zamiatania problemu pod dywan”. Nikogo z nas na to finalnie nie stać.

 

 

Więcej informacji na temat zjawiska anomii pracowniczej można znaleźć na stronie: www.anomia-pracownicza.pl

 

Dariusz Ambroziak

Mieszko Maj

 

 

 Bibliografia

1 Raport Anomia Pracownicza 2012, www.pracodawcyrp.pl/aktualnosci/art,980,anomia-pracownicza-to-problem-spoleczny.html, dostęp: 12 listopada 2012 r.

2 Motyw godności i korzyści został omówiony w artykule Dariusza Ambroziaka, Marka Kosewskiego Kierowanie zespołami za pomocą motywu godności własnej, „Personel Plus” 2012/10, s. 86

3 M. Kosewski, Wartości, godność i władza, Warszawa 2008

4 Raport przygotowany przez Pracodawców RP można pobrać na stronie: www.pracodawcyrp.pl/aktualnosci/art,980,anomia-pracownicza-to-problem-spoleczny.html, dostęp: 12 listopada 2012 r

5 Termin zarządzanie godnościowe został omówiony w artykule D. Ambroziaka i M. Kosewskiego: Kierowanie zespołami za pomocą motywu godności własnej, „Personel Plus” 2012/10, s. 86

6 J.R.P. French, B. Raven, The bases of social power, w: D. Cartwright, A. Zander, Group dynamics, New York 1959